券商經紀業務轉型環境分析與轉型工作思路探析

楊百強

（長城證券有限責任公司 廣東 深圳 518034）

一、經紀業務轉型行業及市場環境分析

1、傳統盈利模式受到擠壓需要尋求突破

近年來，傭金費率的持續下滑擠壓了傳統經紀業務的利潤，券商靠經紀業務打天下的傳統盈利模式已無法適應當前市場環境和行業發展的趨勢。當前通道收入在券商總收入中占比較高，傭金收入下降將直接影響證券公司的利潤，這是證券行業無法回避的趨勢。證券行業靠天吃飯的特征也決定了在證券市場量價齊跌的背景下，單純依靠通道收入將面臨巨大的困境。這對于未來不能建立起自身業務模式并形成自身核心競爭力的券商將帶來嚴峻的挑戰，而券商改變這一模式的唯一出路就是加快經紀業務轉型的步伐。

2、同質化競爭格局面臨發展瓶頸

各家券商通道因信息技術的提高，幾乎消除了差異性，任一券商都可滿足客戶對交易通道的需求。隨著營業部數量的增加，客戶議價能力提高，券商同質化的競爭模式已經無法適應客戶新的要求，被動地降低傭金費率成為必然趨勢，經紀業務發展面臨巨大的困境。從現實情況來看，證券市場低位運行、整個市場新開戶客戶數量比較少、證券營業網點增多，使得營銷人員的業績難以達到預期，營業部單純依賴營銷團隊使經營面臨很多困難和問題。探索經紀業務轉型成為現實和發展的需要，尋求差異化競爭模式提升整體營銷、服務實力成為各券商應對行業發展趨勢的策略，能夠率先通過經紀業務轉型建立成本優勢或產品服務優勢的券商將逐漸成為行業的領跑者。

3、銀行中間業務的快速發展推動證券行業轉型突圍

近年來，銀行積極開拓中間業務，尤其在財富管理和私人銀行業務方面發展非常快，理財產品層出不窮，已經形成了較為完善的理財業務平臺，是對證券公司業務的嚴峻挑戰。與證券行業相比，銀行在網點規模上優勢明顯，在實行第三方存管后，證券公司客戶資料的保管、資金存管和結算等職能被銀行替代，銀行在收取存管費的同時掌握了證券公司所有客戶的信息，為其開拓私人業務和零售業務提供了極大的便利；銀行通過理財服務產品的推陳出新，以財富管理和私人理財等模式進一步搶占理財服務市場，吸引了大量有理財服務需求的客戶流入銀行。相比之下，證券公司在產品創新和理財平臺建設方面才剛剛起步，還沒有形成有足夠影響力的理財服務品牌，在此背景下，證券公司必須積極推動經紀業務轉型，充分挖掘并建立券商研究優勢和理財優勢，打造優質理財服務產品，用服務穩定客戶，用產品留住客戶，用品牌吸引客戶。

4、IT技術進步和完善促進經紀業務再次轉型成必然

隨著互聯網技術的成熟和第三代移動通信技術的迅速普及，以網絡、電話和手機為媒介的交易終端已經被廣泛使用，交易通道不再是稀缺性資源，而集中交易系統的建立使營業部交易委托通道功能被簡化為公司集中交易委托系統的一個電腦終端，客戶保證金第三方存管的實現，使證券營業部擺脫了資金管理的束縛，這種生產關系的革命性調整，大大解放了生產力，客戶關系管理和產品服務已成為營業部經營活動的重心。在此背景下，通過網絡、移動交易媒介捆綁一對一服務功能等新型交易模式已經出現，網上交易與網上即時交流服務相結合的網上交易軟件也運用于實踐中，非現場交易的服務模式創新層出不窮，券商借助IT技術和通訊手段打造服務品牌優勢的序幕已經拉開，IT技術進步和完善促使經紀業務再次轉型成必然。

5、新設營業部的持久發展必須以成功轉型為前提

在券商經紀業務盈利下滑短期難以改變的背景下，維持營業部正常運轉的成本仍舊居高不下，高企的經營成本、接近飽和的市場、白熱化的傭金戰等因素使得券商新設營業部陷入大面積虧損，“輕型或門店式營業部”成為未來營業部設立模式的主流，傳統大而全的物理網點也將逐漸轉型為輕型化的服務中心、理財中心、營銷中心。未來新設營業部定位的主要功能在于向客戶提供金融產品銷售和特定資訊服務、投資顧問及財富管理等增值服務，這就決定了未來新設營業部的持續發展必須以經紀業務成功轉型為前提。

6、監管層制定新規指明經紀業務轉型方向

傳統通道服務走向末路，不少券商開始改變戰略，尋求轉型的道路。2011年1月1日起正式施行的《證券投資顧問業務暫行規定》，標志著收費型投資顧問業務進入規范化經營時代，從政策層面確立了實現增值服務收費的可能性，為券商經紀業務轉型指明了方向。隨著券商經紀業務的通道傭金競爭走到盡頭，券商間的競爭必將轉向增值業務能力的比拼，投資顧問業務將改變券商傳統經紀業務對傭金的依賴，在券商經紀業務轉型的過程中，專業理財服務將成為競爭核心，經紀業務從通道模式向顧問式服務轉型已經成為券商業將來的發展趨勢，這也是監管層引導各家券商發展的方向。

7、經紀業務要成功轉型需有長遠準備

經紀業務轉型不是一蹴而就的，而是一個長期的過程，營業部功能的轉型升級、投資顧問團隊的培養都需要持續、穩步推進，而習慣了低傭金、通道服務的客戶也需要時間來了解和接受券商財富管理服務，培育客戶的理財服務意識和對服務品牌的認可。但從商業銀行的服務競爭不難發現，雖然所有銀行都在做儲款、轉款、貸款、中間業務，但客戶更認可某些銀行的服務品質，獲得這種認可既需要日積月累的沉淀，也需要對細節的精益求精和對客戶需求的深度挖掘，經紀業務的轉型任重道遠，需要持久的推動。

在此背景下，證券行業經紀業務轉型已迫在眉睫，率先通過經紀業務轉型建立成本優勢或產品服務優勢成為經紀業務成功與否的唯一出路。券商應“圍繞轉型、推動轉型、適應轉型”，充分挖掘并建立券商研究優勢和理財優勢，打造優質理財服務產品，用服務穩定客戶，用產品留住客戶，用品牌吸引客戶，打造多元化的盈利渠道。

二、經紀業務轉型的工作思路

1、建立機制、搭建平臺，開啟財富管理之路

財富管理是金融服務的主流發展方向，專業人才是財富管理成功推進的關鍵因素，券商可從“建機制、搭平臺、提價值”三個層面推進投資顧問業務的發展。一是建機制。券商可調整經紀業務管理組織架構，成立財富管理中心，負責投資顧問業務的管理協調，承擔專業的職能和業務，以各類產品為核心對分支機構提供強大的支持，以專業性提升分支機構整體咨詢實力；同時建立良好的績效激勵制度，引進和培養優秀的投資顧問人才，促進人才的良性發展。二是搭平臺。搭建投資顧問工作平臺，打造一個融合產品、服務于一體的系統平臺支撐體系，重點考慮投顧個性化業務管理和金融產品、金融工具、創新業務的管理及銷售支持等功能，便于投資顧問依托平臺為不同類型、不同級別的客戶提供不同的資產配置方案和投顧產品，并可自動生成電子或書面報告遞交客戶。三是提價值。規范投顧服務產品，提升服務產品質量，打造多元化、多層次的理財服務產品線，使之真正滿足分支機構投顧工作和客戶服務需求，以優秀的服務產品提升投顧服務品牌知名度和價值，從而真正開啟財富管理之路。

2、創新模式、精煉隊伍，提升營銷整體競爭力

傳統的競爭模式已經無法實現更高的超越，仍然維系低水平的競爭態勢，已不適應經紀業務的發展需求，因此應圍繞經紀業務轉型探索、創新模式，有效促進、融合營銷與投顧兩大功能模塊。一是創新營銷模式，促進傳統營銷模式向理財顧問式營銷轉變，建立“少”而“精”的業務團隊，改變傳統“多”而“低”的格局；以培養穩定的具有綜合能力的團隊為目標，改變傳統的以營銷人員大量輪換實現客戶積累的模式。二是營銷、投顧“兩翼作戰”模式，一翼是“外延式”增量客戶開發，一翼是“內涵式”存量客戶服務及深度開發，促進營銷與投顧兩大功能模塊的相互融合，互相促進，提升營銷人員的績效。三是營銷發展“三條線”推進，一是投資顧問，二是理財顧問，三是客戶經理，三線結合，使基礎服務資源做到對有效客戶的全面覆蓋。

3、完善產品、提升服務，整體提升品牌形象

券商應整合公司各類資源，豐富產品線，打造更多、更強、更具吸引力的產品，充分滿足不同級別、不同類別客戶的個性化需求。一是在現有產品的基礎上，進一步研發更多的滿足不同需求的產品和服務套餐，包括打造專門的用于挽留客戶的套餐、適用于低端客戶的套餐、適用于移動一族的套餐等，充分體現產品和服務的差異化和個性化。二是構建集營銷、投顧服務、產品銷售、客戶互動、自助服務為一體的網站平臺，進行全新的移動服務平臺的開發，以支持投顧業務的開展，實現隨時隨地的投資服務。三是通過引進優秀的第三方產品研發平臺和機構，打造更多適合不同類型客戶需要的理財產品，促進經紀業務從單一的通道業務向多產品的理財業務轉型。

4、總分結合、資源共享，系統培訓提升專業能力

經紀業務轉型的深入推進、新設營業部網點增多，對券商培訓工作提出了更高的要求，培訓內容的針對性、培訓效果的好壞直接關系政策的傳達、理解和員工能力水平的提高。“總分結合、資源共享、外部利用、上下配合”的培訓方式應貫穿經紀業務轉型工作的始終。一是進行全年有計劃、有系統的投資顧問培訓，提升投資顧問服務與團隊建設水平。加強營銷能力提升培訓，支持分支機構隊伍營銷能力提升，加快自我培訓能力的建設，使新老營業部員工的能力保持在同一水平。二是通過網絡課件加強培訓的效果。開發與收集優質課件，豐富內部網絡培訓課程，并通過各種活動提升員工在線自主學習的能力。加強外部優秀課件的關注與搜集，補充最新課件，使網絡學習更加有效率。三是圍繞理財顧問、投資顧問分階段分層級推進培訓工作，采取全國視頻的方式，重點培養其營銷能力、證券及相關專業能力、各類泛金融產品的專業能力。

5、統籌規劃、區域分布，打造適合自己的規模化版圖

監管部門于2013年3月15日發布了《證券公司分支結構監管規定》，全面放開了證券公司設立分支機構（含證券營業部、分公司）的分類評級、飽和區域等相關限制，證券公司設立分支機構完全是自主的經營行為，設立、撤銷分支結構將成為常態工作，對于不同規模的證券公司而言，營業網點分布是否相對合理，數量是否適宜，將對經紀業務乃至證券公司其他業務的發展產生不同的影響。一是中小型券商加緊布局是成敗的關鍵。監管部門對證券公司非現場開戶的全面放開，無疑更有利于具備地域優勢及覆蓋面廣的券商，中小券商因網點布局范圍小、數量少，明顯處于劣勢，結合網點設立放開及設立模式的放開，中小券商可采取較低成本的C型網點設立模式迅速合理布局，發揮自身優勢，提高市場份額。二是大型券商提升網點質量是重點。營業部設立和開戶管制的放松，使證券業面臨加速洗牌的局面，營業部是券商跑馬圈地的主要工具，但如今隨著非現場開戶和營業部設立放開以及互聯網金融崛起，營業部作用已發生變化，對于已具備布局優勢和數量規模的券商，傳統大而全的營業部受到成本高啟的掣肘，優勢已不再明顯，大量低效的營業部的存在，對于整體市場地位的穩固無疑是一種拖累，對營業部進行優勝劣汰重組或許是一種更好的選擇。

6、網絡營銷、微博營銷，迎接網絡金融時代的到來

非現場開立客戶賬戶的全面放開，客戶可以自主通過自用PC和手機終端甚至是任何移動互聯網終端按照“完善客戶資料、風險評測、簽署協議”三個步驟完成完善客戶賬戶的開立，標志著網絡經紀業務全面展開進入實質性階段。非現場開戶尤其是網上開戶的實施打破了券商的地域優勢，將催生互聯網金融發展模式，新政策、新技術的出現倒逼券商及早調整經紀業務模式，構建網上網下結合的立體化營銷平臺，加速業務轉型。一是搭建微博營銷平臺，由自身品牌向品牌與營銷兼顧轉型，推動各分支機構建立官方微博，形成立體矩陣式營銷體系。二是整合產品、客服、理顧、投顧，利用人際網絡與在線網絡，借助論壇、微博、博客、股吧、Q群等各種網絡社交工具，為客戶提供一站立體式服務，建立總部、營業部、個人三級網絡營銷體系，形成雪球的網絡營銷效應。三是加強與各主流財經網站的合作，創立財經網站與券商專業服務合作新模式，為客戶提供新型理財服務與財富管理。借助各種產品服務與終端，推廣財富管理服務。

三、結語

券商經紀業務轉型的本質是“盈利模式的變更”而并非“營銷模式的變化”，應通過各種手段推動以往單純以傭金為主的前端收費盈利模式逐步向以管理費用為主的后端收費盈利模式轉變，最終通過經紀業務的成功轉型實現可持續的良性發展。

[1]曹西京：證券公司謀求經紀業務轉型[N].新聞晨報，2013-05-23.

[2]馬剛：券商投顧業務開啟財富管理之路[N].新浪財經，2013-03-29.

[3]汀蘭：盈利模式變革是券商經紀業務轉型的關鍵[N].證券日報，2012-08-15.