經濟增加值在企業薪酬制度的應用

■李 穎 哈電集團現代制造服務產業有限責任公司

一、傳統薪酬激勵的局限性

1.傳統的年薪制

年薪制的主要形式為一個較低的固定薪金加上同業績掛鉤的獎勵。實行年薪制的企業在經營期間開始前為員工設定一個最低經營業績標準L和最高經營業績標準H。當實際業績低于L時，員工只能獲得固定的薪金，沒有任何獎金；當實際業績處于L和H之間的時候，員工可以獲得一個與業績掛鉤的獎勵，但當實際業績高于H時，其超過H的部分因受年薪的限制而無法得到額外的獎金。

傳統的年薪方案設計存在以下幾個缺陷；

（1）薪金與業績掛鉤，而業績衡量標準通常為每股收益、凈利潤等財務指標，容易導致管理者的短期行為，而且這些標準可操控性大。

（2）獎金是有上限的，在超過最高經營業績標準之后，員工也不能獲得額外的薪酬，管理者會努力放棄或將與當期利潤轉入下期。

（3）獎金一般根據預定目標發放，更好的經營業績會導致下一年更高的經營目標；相反，糟糕的經營業績則會使未來目標隨之降低。在此基礎上建立的薪酬制度也使得管理者考慮到今年目標完成的同時，也考慮今年目標完成情況對下一年產生的影響。

2.以EVA為核心的企業考核激勵制度

從考核企業EVA入手，建立以EVA指標為核心，量、價、利和投資回報等指標輔助的績效考核制度，將EVA的創造實現和持續改善與管理層的激勵報酬相掛鉤，按勞分配與按價值分配相結合，更加注重長期價值實現，激勵管理層和員工為企業創造更大的價值。

二、EVA薪酬激勵機制應用難點與對策研究

EVA薪酬激勵。就是“XY紅利計劃”，它引入了EVA增量，建立了如下計算式：獎金額=（x%×EVA）+（y%×△EVA）。此模型比最初的固定比例EVA值模型更具效率。由于EVA增量的運用，對于EVA值為正的公司而言，公式中的y值可以創造出更強有力的激勵機制，而公式中的x值則可以為公司提供競爭性工資水平的標準；對于EVA值是負數的企業來說，即使公式中的x值根本不起作用，但公式中的y值仍然可以創造出較強的激勵機制，只是x值無法繼續再為企業提供競爭性工資水平的標準。該模型的局限性在于：如果公司業績的增長是管理人員不可控制的因素帶來的（如企業外部環境，包括市場大環境、行業因素、國家政策傾斜等等），則會導致管理成果被嚴重高估，公司向管理人員支付不必要的薪酬成本。

1.EVA薪酬激勵模式的應用前景

通過以上對于EVA薪酬激勵模式的了解和認識不斷加深，不難看出，EVA薪酬激勵模式在我國的企業中具有相當廣闊的應用前景，其主要體現在兩個方面；一、要有助于建立有中國特色的企業薪酬激勵制度。企業激勵制度的設計，應根據企業的具體情況而定，不能一概而論。二、要為企業營造良好的“所有者文化”氛圍。國有企業和上市公司中普遍面臨著一些有待解決的問題，如內部人員控制，董事會形同虛設，經營者激勵效果不明顯等問題，它們共同制約著我國各行各業企業隊伍的進一步發展與壯大。“我們有世界上最高貴的企業制度和最廉價的企業家”，經濟學家周其仁的這句話確實是我國絕大多數上市公司的生動寫照。而在EVA薪酬激勵制度下，企業管理者有了從所有者角度思維和決策的動力，思其所思、想其所想，極大緩解了企業中普遍存在的委托一一代理成本居高不下的問題。并營造出良好的“所有者文化”的氛圍。但我們也必須看到目前在我國推行EVA薪酬激勵計劃還存在一些困難和問題。這些問題如果得不到很好的解決，建立起卓有成效EVA薪酬激勵機制就是一句空話。

2.EVA薪酬激勵模式的應用難點分析

（1）部分國有企業的經營者還沒有建立這一理念，甚至于認為股本融資就是“沒有成本”。在國有投資的領域，爭取財政的投資，“搶項目”擴大企業規模，成為部分國企經營者重要的經營目標，而不管這些項目能否創造足夠的回報，在有了國內外資本市場融資渠道之后，“到股市圈錢”又成為國企的一大熱門。而能否為股東真正創造價值，卻是少有人關注的問題。

（2）中國國內資本市場目前仍遠遠落后于國際標準，股東的利益在很大程度上還很難通過市場機制形成對管理層的有效制約，忽視、甚至損害股東利益的現象在國內上市公司中仍非常的普遍；EVA管理評價體系的出現以及發展，在很大程度上與發達國家資本市場的發展密切相關。沒有資本市場的發展和日益完善，管理層不會真正關注于股東的價值；沒有一個有效的資本市場，股東價值的變化也無從考證，EVA或其他企業內部管理制度的有效性也不可能得到驗證。

（3）運用EVA薪酬激勵方案在計算上存在不便。由于EVA思想提出了企業權益成本核算的概念，因此，股東成本的計算就成為確定EVA值的核心內容。按照Stern Stewart咨詢公司的方法，權益成本的計算主要是利用資本資產定價模型（CAPM），即R=Rf+βx（Rm-Rf），其中β系數是指股票的風險系數，反應的是公司股票跟市場波動的趨勢。在國外，有專門的機構根據公司股票的市場走勢，對其β系數定期在市場上進行公布。如此，公司股票的風險系數便具有良好的易獲取性，給企業EVA的計算也提供了極大地便利。反觀我國的股票市場，目前還缺乏相關的企業和行業數據，這無疑為企業股票風險系數的確定增加了難度。

（4）缺乏必要的中介機構保障EVA薪酬激勵方案的順利實施，在國外，EVA薪酬激勵方案的實施離不開眾多機構與媒體的參與。我國由于在EVA的理念和實施方面還處于起步階段，缺乏這方面的專業機構和管理人才，因此勢必會影響EVA薪酬計劃現階段在我國的推廣和實施。

三、EVA薪酬獎勵的幾個關鍵

1.目標獎金

目標獎金存在兩種表現方式，一是EVA目標獎金在員工總報酬中的比重；二是員工享有EVA目標獎金占EVA的份額。

企業員工的報酬由基本報酬和風險報酬兩部分組成。基本報酬即v+m中的v部分，它為員工提供一個穩定的收入來源，以滿足起碼的生活需求。風險報酬是與EVA掛鉤的，是激勵的主要源泉。在一定范圍內，風險報酬越大，激勵力越強。企業的一般員工和管理者由于其工作性質不同，承擔風險的能力也不同，他們EVA目標獎金占總報酬的比例也應該不同。美國有實證研究表明：在基層員工中，獎金的可變部分是其總報酬的15%，在高層決策者中，可變部分是其總報酬的42%。

其次討論員工享用EVA目標獎金占EVA的份額。由于EVA是一個企業在扣除所有資本成本后的剩余利潤，當EVA大于0時，說明經營者為資本投資者帶來了超過資本成本的回報。企業可以設定一定的分配比例，將超額的EVA增量中的一部分分配給經營者作為獎勵：超額越多，獎勵越多；而獎勵越多，經營者創造超額EVA的動力則越大。員工具體分到的EVA份額由他們和資產資本所有者的博弈能力所決定。

2.預期EVA增量

對于上市公司而言，資本市場對EVA增量的預期是決定員工薪酬的基礎。根據公司的市場價值按一定的標準可以將各年預期的EVA增量進行量化。對于非上市公司或者公司的各EVA中心，預期EVA增量的測算可以先找出同該公司或各個EVA中心相同行業和相似規模的一組上市公司，根據它們的市值進行調整后得出該公司或各EVA中心的虛擬市值，然后采用適當的方法可以將各年預期EVA增量進行量化。這種方法將傳統的預算標準代之以市場預期來衡量管理者的業績，避免了預算制定過程中的討價還價行為，有利于企業員工真正為實現企業價值的目標而努力。

[1]孫峰，吳框茜。經濟增加值；盛譽下的思索[J].會計研究，2011

[2]段亞軍，謝峰，企業業績評價；經濟增加值評估[J].財會月刊，2009