民營企業集團財務管控模式探析

顏如春

改革開放以來，我國民營企業從無到有，規模不斷壯大，相繼涌現出了一批頗具實力的大型企業集團，成為我國當前經濟體制改革發展的重要力量。由于受控制人素質、企業家經營理念、自身管理體制、外部環境等等諸多因素的影響，這些民營企業集團往往在完成了資本原始積累、進入資本化、規模化經營時，先天不足和管理缺陷就迅速暴露出來，特別是財務管控方面，財務管控體系和資金管理的難題尤為突出。

一、民營企業集團財務管控問題分析

（一）財務管理目標不明確

沒有明確的財務目標導致民營企業沒有明確的發展方向和再投入目標，進而投資活動盲目追求多元化，只看到多元化經營所帶來的分散風險作用和企業規模的擴大，而忽略了企業擴張與其資金實力、技術開發、市場開拓及內部管理等方面的矛盾。

（二）財務管理觀念淡薄，隨意性強

由于我國民營企業大多起源于家族企業、合伙經營，在原始積累的過程中，只求實現快速發展壯大，加上自身企業管理知識匱乏，逐漸淡化了“管理”的概念，隨意性強。特別是這些企業發展到一定階段后，為實現某些目的，違規操作、暗箱操作等現象非常普遍。

（三）財務管控體系不健全，缺乏協同性

在完成了原始積累和發展后，部分實力較強的民營企業走向了資本化、規模化的經營道路。一方面，通過直接投資、控股、參股等方式迅速實現了在本行業甚至跨行業的規模擴張；另一方面，與此相適應的財務管控體系卻沒有迅速建立并完善起來，導致財務主體多頭，但關聯企業間缺乏協同、各自追求局部利益最大化。

（四）財務管理模式不適應集團發展需要，“集權”與“分權”出現極端，難以實現有效協同

企業發展到一定規模，由于沒有或者不能根據企業發展階段、企業性質定位、股權結構、發展戰略以及子公司財務影響力等因素來合理選擇、調整財務管控模式，多數民營企業在“集權”還是“分權”的選擇和應用上走了極端，要么管的過死，限制了成員企業財務管理職能的發揮；要么管的過松，成員企業各自為政，協同效應無法體現。

（五）融資渠道狹窄，融資困難

融資渠道窄、融資難一直以來都是制約我國大多數民營企業發展最突出的問題。雖然我國政府為此做了大量工作和政策傾斜，但由于民營企業自身實力、財務背景、信用等級以及社會經濟環境等因素的限制，特別是企業自身資金管理和運作能力的不足，使得國內大多數民營企業的融資渠道仍然相對集中在銀行貸款、民間資本甚至私人借貸上，融資仍然困難。

（六）資金管理松散，缺乏統一調控，資金利用效率低下

民營企業集團成員企業一般多頭開戶，如果企業財務管理模式不當或者缺乏有效的統一調控手段，將導致集團無法對資金流動實施有效監控，資金賬外循環，流向不清，信息失真。與此相對應的是，一方面，財務狀況較好的成員企業擁有大量閑置資金但缺乏有效的理財手段和統一調配；另一方面，財務狀況較差的成員企業卻又面臨資金短缺無力運轉，并不得不利用狹窄的融資渠道艱難融資，導致整個集團財務費用居高不下。

二、企業集團財務管理的一般模式

所謂財務管控，指的是財務人員利用財務計劃目標、財務定額、財務法規、財務制度等對日常的財務活動進行組織、指導和監督，來以確保實現財務終極目標的管理活動。一般而言，按照財務權限的集中程度，企業集團的財務管理模式通常分為“集權型”、“分權型”和“集權與分權相結合型”三種。

集權與分權歷來是企業集團財務管理面臨的最大難題。王化成(2004)認為，財務管控的核心問題就是決策權和控制權的如何劃分的問題。集權型管控模式就是把經營決策權集中在集團的最高領導層，下屬子公司只有日常事務的決策權和具體事務的執行權；分權型管控模式就是集團公司的管理階層僅保留關系全局利益和發展的重大事務的決策權，將經營管理權限和決策權大部分都分配給下屬子公司。集權與分權相結合的管控模式聽起來既能克服過分集權或分權的缺陷，又可以融合集權與分權的優點，但這種模式的弊端在于集權與分權的度難以控制，最終往往不得以演變為兩個極端。楊有紅(2006)通過調查研究認為，我國的企業集團在財務管控方面基本上采用的是完全獨立的分權模式，也就是分公司、子公司的財務管理與核算全部都由自己負責，集團公司只對下屬公司進行指導，過一段時間再對下屬公司進行審計。事實上，也有不少集團公司滑向了高度集權的另一端，特別是在一些產權比較集中的民營企業，老板的管控意志表現的非常明顯。

三、解決民營企業集團財務管控問題的對策建議

企業集團的財權配置方式應該是動態的，財務管控可以有多種模式，不同的時期也可以選擇不同的模式。對民營企業集團而言，其最終目標是為了實現企業集團的整體價值最大化。因此，本文認為，民營企業集團應該建立基于整體價值最大化的財務管控模式。

（一）基于整體價值最大化的財務管控模式框架和內涵

即以集團整體價值最大化為首要目標，在實施財務管控的過程中，由母公司通過對某些關鍵點的集中統一控制，來實現集團財務的整體最優。它不是簡單的“集權”，也不是單純的局部“分權”，而是以整體價值最大化為目標的“抓大放小”。這種模式強調分權基礎上的集權，是一種集計劃與目標、資金籌集與運用、收回與分配于一體的、自上而下的多層次決策的模式。對關鍵點的控制，構成了這種模式的核心框架，主要包括四個“統一”：統一的財務目標、統一的財務預算體系、統一的資金調配、統一的融資系統和統一的財務信息平臺。

（二）構建基于整體價值最大化的財務管控模式的具體措施

郭文俊(2006)認為，企業集團的財務管控，不僅僅要在表象上構建財務管控體系以及與之相適應的健全的財務制度，本質上還要找到財務控制的關鍵點，通過對關鍵點的管控和整個集團內企業全面的財務管控相聯系。因此，基于整體價值最大化的財務管控模式的實施并非要求集團財務機構進行集中，恰恰相反，各成員企業都要按規定設置獨立的會計機構并遵循一致目標獨立履行相應的職責，但由集團財務管理中心對一些關鍵點實施集中的協調管理和控制。

1.樹立統一的財務目標

母公司設立財務管理中心，根據集團發展戰略和總目標，制定集團財務目標，財務目標的核心應是基于集團整體價值最大化的。各成員企業在財務核心目標下，根據企業自身的分戰略、企業性質、不同的發展階段等分解制定各自的財務目標，但必須與總目標保持一致。

2.建立統一的財務預算體系

實施全面預算管理，但要動態調整母公司制定預算編制大綱、子公司編制年度經營預算目標上報審批的預算方式，采取母子公司上下結合的預算編制方式，并通過制定落實各項預算保障措施，將預算執行到生產經營過程中。預算的執行由財務管理中心協同相關部門進行監督、分析和評估。

3.對資金進行統一調配和控制

在確保平衡各股東利益的前提下，各成員企業以部分富余資金共同設立“集團發展資金池”，并賦予財務管理中心統一資金調配權。一旦某成員企業資金需求超出自身承受能力，可向資金池申請借入資金，同時支付借款利息(低于同期銀行借款利息)，該企業調入資金池的富余資金則作為該筆借款的保證金。資金池內資金在閑置時，由財務管理中心代母公司管理和使用，取得閑置資金收益或投資收益。這種方式既能較快滿足集團的資金需求，降低整體財務費用，同時也提高了資金的使用效率和成員企業的財務風險防范能力。

4.建立高效統一的融資系統

在堅持資金集中管理的前提下，改變成員企業多頭開戶的方式，由財務管理中心統一協調在某一金融機構統一開戶，增加與金融機構的談判籌碼，爭取到更優的融資條件和融資規模。同時，可與其開展“現金代管業務”，利用金融機構的管理資源和專業水平，達到集團資金集中管理、調劑資金余缺的目的。

此外，也可以與金融機構協商，以集團授信的方式取得整體授信額度，以集團合并報表和成員企業股東互保的方式，取得集團授信貸款，擴大融資規模。

5.建立統一的財務信息平臺

打破各成員企業內部的“閉環信息流”，拓展成員企業間的價值鏈“大信息流”。財務管理中心的管理關鍵點在于打破成員企業內的信息孤島，將成員企業間的物流、資金價值流、信息流有效連接起來，并與集團外部上下游客戶的供求信息結合起來。可通過各類財務軟件和系統集成搭建財務集中管理信息平臺，實現多會計主體的集中核算管理，建立集中數據、集中核算和集中決策信息的財務管理信息系統，提高響應速度。

[1]郭書霞,民營企業財務管理中存在的問題及其對策[J],山西科技,2007年第2期.

[2]王鏹,民營企業財務管理存在的問題及對策[J],現代經濟信息,2008年第10期.

[3]王紅香,民營企業財務管理中存在的問題及對策[J],淮北職業技術學院學報,2009年06月,第8卷，第3期.