對企業集團財務管理體制的探討

汪棟君

一、企業集團財務管理體制概述

企業集團財務管理體制是指依據集團戰略、集團組織結構及其責任定位等，集團內部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排，規范財務行為所確定的基本制度和規范。它是明確集團各財務層級的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，包括籌資權、投資權及收益分配權等，其中又以分配母子公司之間的財權為主要內容。

由于企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般有三種模式：集權制、分權制和綜合制。

二、某集團公司及其財務管理體制現狀

中國某集團公司于2002年12月成立，是經國務院同意進行國家授權投資的機構和國家控股公司試點企業，注冊資本金120億元人民幣。截至2012年底，公司擁有3個全資企業、33個內部核算單位、40個控股企業和14個參股企業；擁有運行和在建可控裝機容量3657萬kW。其中，運行和在建火電裝機容量2916萬kW，占79.7%，水電裝機容量727萬kW，占19.9%，風電裝機容量14萬kW，占0.38%，占全國風電總裝機容量的52%。截止2013年3月31日，公司資產總額超過7400億元，負債總額6218億元，所有者權益1168億元，其中少數股東權益近800億元。

根據內外部形勢變化和集團公司轉型發展實際，在原“十二五”目標基礎上，集團公司提出，電源總裝機容量達到1.45億千瓦，煤炭產量達到1億噸以上的發展目標，爭取到2015年基本建成一流綜合性電力集團，在世界500強排名大幅提升。集團公司開展各項工作的方針是，統一思想、與時俱進、深化改革、加快發展，努力把該集團公司做實、做新、做大、做強。

1.以總分公司及母子公司并存的財務管理層次

該集團總部設立了財務產權部，內設預算處、會計處、產權處、稽稅處、資金結算中心等處室，擁有法人和法人財產相對應的財務權，處于集團核心地位。該集團下設華中分公司、華東分公司等十個分公司，分公司不具有獨立法人地位，在集團授權范圍內開展工作，分公司未單獨設立財務部，與市場營銷部合并設立了營銷財務部，營銷財務部對區域內子公司及全資、內部核算電廠具有收集資料、統計、分析、業務指導、上傳下達等職能。

2.財務戰略層和利潤核算層相結合的財務管理層次

財務戰略層是指能影響集團戰略目標和整體競爭力的企業層。利潤核算層主要包括由母公司或子公司層層控股而形成的企業層，它們執行母公司制訂的財務規定和財務制度，會計和財務信息處理均執行母公司的制度要求。該集團財務管理層次中既有財務戰略層，又有利潤核算層。集團本部及全資、內部核算單位是財務戰略層，集團各控股子公司是利潤核算層。

三、中國某集團公司財務管理體制問題及分析

現代企業集團內部財務管理體制的構建目的在于引導企業形成一套完整的自我控制、自我適應的系統。不完善的財務管理機制將影響部門之間的溝通和協調能力，弱化部門之間相互約束相互促進的作用，挫傷經營者和管理者的積極性，將影響企業集團的正常發展，嚴重時甚至會影響企業的盈利能力。

1.集權過度，對子公司經營決策不利

該集團目前對各全資、內部核算、控股子公司以及大型企業、小型企業均采取重要財權集中集團本部管理的方式。部分電廠規模小、效益差，其財務人員到集團總部匯報、辦理各種財務審批手續、報送財務決算報表、參加集團公司組織的各種培訓班大大增加了管理成本，集團集權管理所引起管理成本的上升要超過集權管理所帶來的效益，不符合成本效益的原則。

本文認為集團內部財權分配、財務管理制度不能適應現代企業制度的要求導致了該問題的產生。因為集團目前存在的集團本部管理幅度過大，影響管理效率，集權過度，影響了子公司決策效率，增加了子公司管理成本，挫傷了子公司積極性，財務制度不健全等現象，其本質原因是管理不科學、不合理，集團內部財權分配、財務管理制度不能適應現代企業制度科學管理的要求。要使集團集權與分權程度最優，就必須調動子公司的積極性，進行適當分權，從而達到集團整體利益最大化。

2.部分子公司擅自越權，不嚴格執行財務管理制度

目前，集團公司對所屬單位的監控手段主要有：財務預算管理、資金集中管理、貸款投資審批管理等，對于集團控制所屬單位也起到了一定效果。但總的來說，財務管理制度存在執行不嚴、執行不到位的現象，更有甚者，少數財務負責人為了子公司的局部利益出歪點子，虛列成本、隱瞞利潤、私設小金庫、越權貸款等。

本文認為，其本質原因是集團對成員企業財務監控不力。財務監控包括財務組織的監控、財務人員的監控、財務制度的監控等方面的內容，盡管集團希望采取的是以集權為主的管理方式，但由于財務組織和財務人員沒有監控到位，對成員企業財務審計監督制度與措施沒有到位，導致集團出現了“管不到位”的現象。

四、結束語

1.集團公司財務體制模式是影響集團公司財務體制體系的關鍵因素

在選擇財務體制模式時應選擇集權與分權相融合的財務體制模式,才能確保集團財務體制真正發揮作用。選擇財務體制模式時,應充分考慮集權和分權的權衡,使由于缺乏信息引起的成本與由于目標不一致引起的成本總和最低；同時,還應結合集團公司的股權結構、董事會定位、集團與各成員企業的關聯程度、集團的發展階段和發展戰略等因素加以考慮。

2.我國的集團公司在財務體制上雖然內容繁多,但是財務體制內容缺乏系統化,導致收效甚微

因此集團公司應建立一體化的系統的財務體制體系,使各項財務體制內容能夠互相配合,并突出控制重點,提高財務管理的效率。

此外,盡管本文所選擇的案例有一定代表性,但不能涵蓋所有類型的集團公司。對于不同規模、不同經濟性質的集團公司,在建立集團公司財務體制體系時,應區別對待,根據企業具體情況采取具體的措施。

[1]李心合.企業集團內部財務管理問題研究.江蘇企業管理，2009(6)：39-43.

[2]王峰娟.企業集團財務管理[M].廣東：經濟科學出版社，2012（14）.

[3]張家倫.企業集團財務管理專題研究[M].北京：中國金融出版社，2010（26）.