試論精益生產(chǎn)管理模式的精髓及在當代中國制造業(yè)的實踐

摘要：精益生產(chǎn)管理模式表面上看是徹底消除一切浪費、不斷改進，但其精髓是以人為本的理念、思想和文化。尊重人性是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)、以人為中心是精益生產(chǎn)的核心、培育人才是精益生產(chǎn)的保障。但自精益生產(chǎn)的理念引入中國制造業(yè)以來，卻鮮有企業(yè)能成功復制。究其原因主要是國內(nèi)企業(yè)沒有深刻認識到“人的浪費”是比“七大浪費”更可怕的浪費，短視、粗放、不公平的用工方式制約了人的聰明才智。只有尊重員工、善待員工、培育員工、激勵員工才能成功推行精益生產(chǎn)管理模式。

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；管理模式；以人為本；人才管理

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）01-0010-05

“精益生產(chǎn)”起源于日本豐田汽車公司創(chuàng)立的豐田生產(chǎn)方式（ToyotaProductionSystem，TPS）。其核心內(nèi)容是在強大的生產(chǎn)資源的基礎(chǔ)下，通過合理化思想、看板方式、提案制度、全員品質(zhì)管理（TQM）、及時存貨制度（JIT）、柔性生產(chǎn)等手段來達到削減庫存、節(jié)省人手、排除一切浪費及提高產(chǎn)品競爭力的目的。精益生產(chǎn)是繼承、吸收、融合與創(chuàng)新的結(jié)果，是一種能夠?qū)T工的能力發(fā)揮到極致的新型管理模式，更是將東西方文化與技術(shù)集成發(fā)展的最佳典范。精益生產(chǎn)管理模式推行的過程中要始終堅持以人為本，尊重人、培育人、塑造人、充分發(fā)揮人的能力是精益生產(chǎn)管理模式推行的精髓與得以存在的基礎(chǔ)。

1以人為本的精益生產(chǎn)管理模式解析

豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一說：“豐田生產(chǎn)方式是一次思想革命。這種革命的創(chuàng)造者、踐行者是人，是企業(yè)員工。”《豐田模式》一書作者杰弗瑞·萊克就談到“精益生產(chǎn)比傳統(tǒng)管理模式更加倚重員工，依靠員工的自覺自愿持續(xù)

改善”。

1.1尊重人性是精益生產(chǎn)管理模式推行的基礎(chǔ)

人們期待著機器為人服務(wù)，而不是人為機器所困。精益的領(lǐng)導者和全球組織行為學的研究者一樣，期待把人從勞動行為的各種浪費中解放出來。正是基于此點意義，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)原本的名稱便是“尊重人性的系統(tǒng)”。

尊重人性是日本企業(yè)之所以能夠推行精益生產(chǎn)的關(guān)鍵原因，也是精益生產(chǎn)的主要特點，其內(nèi)涵如下：事業(yè)在于人，任何工作、任何事業(yè)要想大為發(fā)展，給它打下堅實的基礎(chǔ)，最為重要的一條就是造就人才；員工不單純是提供勞動的人，員工是企業(yè)資本的一部分；事業(yè)成敗的關(guān)鍵悉在人謀，不論是優(yōu)良產(chǎn)品的制造，還是銷售收入的提高，其長遠有效的方法莫過于造就卓越的人才；全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無形資產(chǎn)，公司應(yīng)妥善加以照顧。豐田英二先生曾經(jīng)說過：“人的生命是時間的積累。員工把寶貴的生命時光交給我們，我們有責任讓員工的每一分鐘都投入到有價值的工作中，否則就是浪費他們的生命。”杜絕時間浪費就是拒絕生命的浪費，這是對生命的珍惜，讓每一時刻的工作充滿價值，這是對人性的禮敬與尊重。

正是這一政策的深入落實，才使得精益生產(chǎn)有了靈魂，才能夠從根本上調(diào)動各級員工的歸屬感與參與意識，這正是精益生產(chǎn)得以順利實施的基本

條件。

1.2以人為中心是精益生產(chǎn)管理模式推行的核心

精益化管理將傳統(tǒng)方式中的以物為中心的管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶橹行摹钡墓芾恚瑢崿F(xiàn)以人為本的企業(yè)管理，這是企業(yè)管理思想認識上的一次飛躍。它認為“企業(yè)即人”，企業(yè)無人即止；“企業(yè)為人”：一要為顧客生產(chǎn)高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，二要為員工創(chuàng)造舒適的工作條件與環(huán)境。精益生產(chǎn)模式有戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略問題、有方法和技術(shù)問題，但最根本的是強調(diào)人的因素，這并非忽視方法和技術(shù)，而應(yīng)強調(diào)的是人相對技術(shù)和方法而言始終占主導地位，要把過去那種以技術(shù)為中心向以人為中心轉(zhuǎn)變。

精益化管理強調(diào)一專多能，強調(diào)協(xié)作精神，使員工置身于一種企業(yè)主人而非被雇用者的環(huán)境中，變過去那種上下等級森嚴、彼此相處緊張的人際關(guān)系為上下互通、彼此尊重、互相協(xié)作的人文氣氛，充分調(diào)動員工的積極性。精益化管理從人的思想入手，提高人的素質(zhì)，建立共同的價值觀念，培養(yǎng)集體榮譽感，創(chuàng)造和睦的氣氛，強調(diào)全體員工的參與意識。人的因素貫穿于整個精益生產(chǎn)過程，是精益生產(chǎn)的主旋律。利用自動化技術(shù)改善生產(chǎn)力是有限的，人的潛力是無限的。因此人本化管理的本質(zhì)就是激勵人、鼓勵人、培養(yǎng)人，最大限度地發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，去實現(xiàn)盡善盡美的理想境界。

1.3培育人才是精益生產(chǎn)管理模式推行的保障

豐田首先相信員工皆盡力并積極追求進步，把每個員工視為人才，“沒有不是人才的人，只有不適合的人才”。一個員工進入豐田后，他便開始進入“成長軌道”：在職業(yè)生涯規(guī)劃引領(lǐng)下的育成體系包含培育的標準、時機、內(nèi)容與方法，每個員工都能知道自己可選擇的成長軌跡，知道自己將會學習到的內(nèi)容和達到的水準，知道自己最快成長曲線和最慢成長曲線，快慢和自己的努力程度相關(guān)。豐田有發(fā)達的訓練基地（道場），工作被縝密分解而后通過JI教導方法高標準地傳授給每位員工，使得每位新員工迅速達到統(tǒng)一的技術(shù)標準，不至于因陌生、能力不足受到排斥和壓力。公司高度重視“干中學”即在職訓練，在實際工作中上司隨時發(fā)現(xiàn)下屬能力不足進行針對性培養(yǎng)。

培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊伍，創(chuàng)建一個有高度協(xié)作精神和能獨立自主工作的戰(zhàn)斗團隊是推行精益生產(chǎn)的保障。無論是推行“三及時”還是實現(xiàn)“自動化”，或是排除浪費，都要高素質(zhì)的人去完成，再好的方法和技術(shù)，沒有高素質(zhì)的人去掌握是毫無用處的。

2中國制造業(yè)推行精益生產(chǎn)管理模式失敗的原因分析

改革開放30多年來，中國勞動密集型產(chǎn)業(yè)對中國經(jīng)濟增長的貢獻率超過了90%。溫家寶總理2012年8月上旬在浙江杭、嘉、湖三地考察時說中國傳統(tǒng)制造業(yè)、勞動密集型企業(yè)將長期存在下去。但恰恰是這些勞動密集型企業(yè)已到了生死存亡的邊緣，這些企業(yè)目前普遍面臨著“三高三低”的困局：高人工成本、高原材料成本、高稅賦、低需求、低利潤、低競爭力。以“七大浪費”為代表的粗放式生產(chǎn)管理方式蠶食著本已薄如刀刃的利潤，深入推行精益生產(chǎn)管理模式勢在必行。

20世紀80年代初，長春第一汽車制造廠拉開了中國企業(yè)學習實踐精益生產(chǎn)的大幕。走過了近30年時間，我們可悲地發(fā)現(xiàn)中國至今鮮有學像樣、學到位的成功案例。為什么中國企業(yè)不能成功復制精益生產(chǎn)？筆者認為是中國企業(yè)沒有解決精益生產(chǎn)的精髓問題，沒有深刻認識到“人的浪費”是比“七大浪費”更可怕的浪費。

2.1員工雇傭方式的短視性

日本企業(yè)雇員終身制是日本企業(yè)戰(zhàn)后至今普遍的用人慣例。終身雇傭制與年功序列制（員工的工齡越長，工資越高、晉升機會越大）、企業(yè)內(nèi)工會被稱為日本式經(jīng)營的“三件神器”。這種用工制度產(chǎn)生出日本企業(yè)穩(wěn)定的員工隊伍、員工對企業(yè)高度的歸屬感和忠誠度、積累的企業(yè)知識代代相傳，匯聚成企業(yè)不斷增強的組織能力。年功制使日本企業(yè)領(lǐng)導人多從內(nèi)部提拔，等級階梯式的提升制度使員工在企業(yè)中均有機會上位。

反觀中國目前大量傳統(tǒng)制造企業(yè)、勞動密集型企業(yè)的現(xiàn)狀，員工雇傭方式的短期化仍然是主流。2012年《CTG中國（勞務(wù)用工）就業(yè)指數(shù)報告》稱，2011年越來越多的中小企業(yè)開始采用短期勞務(wù)用工形式，其中制造業(yè)短期勞務(wù)用工平均占比為企業(yè)總用工人數(shù)的58.24%。即使是合同工，由于《勞動合同法》規(guī)定員工與企業(yè)簽訂兩次合同后即自動成為無固定期合同員工，為了推卸“用工成本負擔”，有許多企業(yè)想方設(shè)法在員工完成第一次合同期后即終止與員工的雇傭關(guān)系。

中國制造業(yè)企業(yè)員工雇傭的短視行為嚴重影響了員工的忠誠度與敬業(yè)度，員工在企業(yè)內(nèi)很難尋找到歸屬感，又怎會以廠為家發(fā)揮聰明才智精益求

精呢？

2.2員工使用方式的粗放性

改革開放30年來，我們仗著人多、人便宜，大量企業(yè)在“粗放式用人”、“野蠻式用人”。甚至有為數(shù)不少的企業(yè)尚未落實員工養(yǎng)老保險，其他醫(yī)療、工傷保險等更無從談起。部分企業(yè)仍喜歡用低成本的員工代替機械，不愿為員工培訓買單。更有部分企業(yè)為追逐利潤，隨意要求員工加班加點，舍不得投入來改善員工的生產(chǎn)、生活環(huán)境，更談不上企業(yè)文化建設(shè)，滿足員工對精神文化的需求。

目前制造業(yè)用工以80后、90后為主，年齡段多為20～45歲的青壯年，雖然總體而言，勞動力仍供大于求，但供應(yīng)量呈下降趨勢，僅為前幾年的2/5左右。作為勞動力市場主力軍的新一代勞動力，與老一代相比，呈現(xiàn)出全新的特點：一是受教育程度明顯提高，職業(yè)期望值也相應(yīng)提高；二是自我意識明顯增強，謀職時更會注重工作環(huán)境及自我發(fā)展前景，更注重精神文化方面的追求，尋求體面的工作；三是實干精神明顯不如前輩，實際職業(yè)能力不強，勤勉敬業(yè)素質(zhì)相對欠缺。這部分人職業(yè)訴求高、學習能力強，如果企業(yè)加大培訓的投入力度，他們完全可以成長為知識型員工，實現(xiàn)自我增值從而為企業(yè)創(chuàng)造更多業(yè)績。但遺憾的是，企業(yè)將人視為與原材料、設(shè)備等同的生產(chǎn)資料，通過加班加點、增加勞動強度機械地榨取人的剩余價值，沒有考慮到人的身體與精神需求，久而久之，這些工人由于體力不支及職業(yè)病的風險，或主動、或被動地結(jié)束了他們的職業(yè)生涯，這是對人力資源的極大

浪費。

粗放式、野蠻式用工的直接結(jié)果是人的低價值、低素質(zhì)、畸高的員工流動率及由之而產(chǎn)生的產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定，企業(yè)競爭力更無從積累。

2.3員工報酬給付的不公平性

與國外制造業(yè)相比，中國制造業(yè)的報酬無論是占產(chǎn)值還是占銷售額的比重之低已經(jīng)到了觸目驚心之地步。報酬支出占產(chǎn)值之比直線下降的事實向我們提出這樣一個問題：制造業(yè)利潤到底從提高效益得來還是從壓低勞動報酬得來？《新華經(jīng)參仕邦人力資源指數(shù)報告（2011）》指出：“制造業(yè)收入偏低，會對未來中國勞動者素質(zhì)產(chǎn)生重要影響，熟練工人可能會進一步流失，這亟待引起有關(guān)方面的

重視。”

勞動報酬偏低現(xiàn)象的原因主要有三點：

第一，企業(yè)在貫徹“效率優(yōu)先，兼顧公平”的指導思想時為了效率忘卻公平，廉價利用農(nóng)民工的勞動，這其中也包括國有及國有控股企業(yè)，它們的這種“表率作用”等于在為農(nóng)民工的勞動力定下低廉的“官價”。

第二，1982年憲法取消了公民有罷工的自由，1982年時并沒有私有經(jīng)濟，也沒有市場化的公有制經(jīng)濟，勞動者與能支配各種資源的那個層面并未有明顯的物質(zhì)利益沖突，但20世紀90年代步入了市場經(jīng)濟，這種沖突日臻明顯并且激化，公民不能通過“罷工”將勞動報酬水平低的現(xiàn)象進行合法的“告知”，勞動報酬水平低的現(xiàn)象就更加被熟視無

睹了。

第三，在市場化的進程中，制定政策的階層有一部分演變成了資本方或能夠支配資本的一方，在資本雇傭勞動是客觀存在的社會主義初級階段，制定政策的階層一旦偏向于資本方或能夠支配資本的一方，只有身體屬于自己支配的勞動者就只能處于“弱勢”了。

員工的勞動沒有收到企業(yè)公平的薪酬給付，這就不難理解，為何員工與企業(yè)離心離德、精益生產(chǎn)管理模式不能有效推行了。

3推行以人為本的精益生產(chǎn)管理模式的舉措——以上海中集的實踐為例

3.1尊重員工：企業(yè)是員工溫暖的家

企業(yè)希望員工愛廠如家、以廠為家，首先就要給員工“家人”的身份。一個人的身份發(fā)生了變化，他的意識、認知也會轉(zhuǎn)變，而意識、認知的轉(zhuǎn)變會引起行為的改變。心安了、心定了，員工才有可能真正把工作當成他的事業(yè)。如果員工只把自己定位為“打工者”，潛意識中認為“打工為了賺錢”、“東家不打打西家”，那么，企業(yè)興衰與他們就沒有直接的關(guān)系。

上海中集通過打造家的環(huán)境、宣揚家的文化，尊重員工、關(guān)愛員工，不僅留住員工的人，更留住了員工的心。

首先，企業(yè)精神深入人心，其內(nèi)涵為：上下同心協(xié)力，忠實于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報效國家；潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓，時刻站在時代潮流的最前端；發(fā)揚友愛精神，以公司為家，相親相愛。在這種企業(yè)精神的激勵下，中集人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動生產(chǎn)率，創(chuàng)造出了驚人的成績。

其次，培養(yǎng)真誠合作的企業(yè)氛圍。精益生產(chǎn)的基本理念認為，每個人都想實現(xiàn)其本身的價值，都想對別人有所幫助，讓每個員工從事有價值的勞動就是對于他們?nèi)诵缘淖畲笞鹬亍淞⒐镜墓芾砣藛T是協(xié)調(diào)員、教練、支援者、老師和新思想的宣傳者的思想，他們依靠工人來工作，不會只是發(fā)號施令、驅(qū)使工人工作。員工被認為是誠實的、聰明的、有判斷力的、可信賴的。最大限度地調(diào)動員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，在幫助員工實現(xiàn)其自身價值的同時，使公司得到持續(xù)的發(fā)展和提高。

3.2善待員工：搞好安全生產(chǎn)是積德的事

2011年官方公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示我國當年各類工傷死亡人數(shù)為75572人、職業(yè)病29879例、塵肺26401例。連員工的生命保障都隨時會受到威脅的企業(yè)談精益生產(chǎn)是天大的笑話。

安全生產(chǎn)并不是僅僅止于企業(yè)領(lǐng)導的意識和良好的意愿、流于表面的形式，而是要有一套科學完整的管理體系和執(zhí)行監(jiān)督的制度機制。上海中集借鑒日本豐田生產(chǎn)方法和美國聯(lián)合技術(shù)公司ACE的管理經(jīng)驗和方法，推出了精益生產(chǎn)管理體系中的第一個管理模塊——“9+8”安全精益管理體系：以危險源管控為核心，以全員參與為方法，包括9個管理體系（即安全方針目標、安全管理組織、安全管理制度、安全技術(shù)標準、安全教育、危險源管控、兩級例會、安全檢查、事故再發(fā)防止）基礎(chǔ)和8個現(xiàn)場活動（即低頻次作業(yè)、危險預知訓練、指名作業(yè)、安全管理板、3S管理、一日安全員活動、安全專念、危險隱患提案活動）。

通過“9+8”體系的推行，公司輕傷事故率下降了64.4%，百萬美元工傷率下降了76.8%，萬TEU工傷率下降了69.8%。

3.3培育員工：企業(yè)與員工共同成長、實現(xiàn)雙贏

如果說一個企業(yè)的高層是企業(yè)有機體的“頭腦”，那么企業(yè)的員工群體則是“身體”、是“四肢”。有機體強不強健，四肢靈不靈活，“身體”和“頭腦”同等重要。中國制造業(yè)需要高素質(zhì)的員工，這需要企業(yè)長期培訓、儲蓄和積累。

上海中集以能力為中心的人力資源開發(fā)將技工人才的培養(yǎng)提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度得以規(guī)劃和實施。我們認為生產(chǎn)的本質(zhì)實際上是人才的培養(yǎng)——產(chǎn)箱先產(chǎn)人，工人不再是簡單的機械操作者，而是不斷發(fā)現(xiàn)問題、改善問題的智慧型人才。2011年，公司管理層提出建設(shè)學習型組織的構(gòu)想，加大了技能培訓的投入力度，截至2012年6月，公司共組織培訓3000多課時，累計培訓5000多人次，培訓覆蓋率高達96.2%；同時，員工自發(fā)組成讀書會、育英講壇等學習小組，分享學習成果與心得。員工通過職業(yè)培訓、內(nèi)部輪換等政策的實施提高了忠誠度和積極性，提高了對技術(shù)和對生產(chǎn)過程的理解，能力不斷增強。2011年至今，員工“管理改善提案”5451條、“創(chuàng)意工夫提案”2300條，產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益1000多萬人民幣。

3.4激勵員工：對員工的成就與價值給予最大程度的認可

中國企業(yè)在推行精益生產(chǎn)管理模式并向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，必須通過多元化的激勵手段，激發(fā)員工的頭腦、員工的心、員工的激情，當人的主觀能動性發(fā)揮出來時，產(chǎn)生的能量是驚人的。

首先，上海中集樹立了精益薪酬的理念，并完成了精益薪酬管理體系的構(gòu)建。精益薪酬管理的首要任務(wù)是報酬公平，以效率促公平，繼而通過相關(guān)政策的調(diào)整不斷完善薪酬體系，以滿足整個管理系統(tǒng)的需要。通過：崗位制與績效制的應(yīng)用，將固定工資與浮動工資相結(jié)合；計時制和計件制的應(yīng)用，將一線工人與二線職員分類；年薪制和月薪制的應(yīng)用，對管理人員與普通員工分別考慮；分紅制和股權(quán)制的應(yīng)用，將單項激勵與長期激勵相結(jié)合。

其次，為核心員工提供有競爭力的薪酬。建立個人能力評估制度，以員工的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別，把收入和能力掛鉤。

最后，使員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括金錢以外的許多內(nèi)容，尤其是一些掌握核心能力的員工，他們關(guān)心更多的就是自我價值的實現(xiàn)，也即非金錢因素在他們的需求結(jié)構(gòu)中所占比重越來越大。我公司突破了傳統(tǒng)的薪酬管理觀念，注入更多柔性化的理念，如帶薪年假、福利計劃等多元薪金支付手段，滿足員工不同層次的需求。同時，通過“精益先鋒紅地毯秀”等表彰活動，讓員工真正感受到被認可、被贊賞，在獲得承認中感受極大的快樂。

綜上，精益生產(chǎn)不僅要消除“七大浪費”，更要消除“人的浪費”。只有企業(yè)在推行精益生產(chǎn)管理模式的過程中，真正掌握了精益生產(chǎn)的核心與精髓，堅持以人為本，尊重人、善待人、培育人、激勵人，才能真正將精益生產(chǎn)落到實處、成功

復制。

參考文獻

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作者簡介：周菁菁（1967-），女，上海人，中集集團上海中集冷藏箱有限公司副總經(jīng)理，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理、精益管理、人力資源管理。

（責任編輯：王書柏）