危機管理中的領(lǐng)導(dǎo)力研究

○祝志芬

人類社會，沖突或危機無處不在，“危機”和“危機管理”已成為社會關(guān)注的熱點。21世紀(jì)，人類正處于經(jīng)濟和政治一體化步向全球共同體的進(jìn)程中，隨著技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟發(fā)展和全球化的推進(jìn)，文明間沖突使危機在一定時間內(nèi)成為世界格局調(diào)整中的必然產(chǎn)物。“9.11”、“非典”和“汶川地震”等事件給世界各國領(lǐng)導(dǎo)人帶來了深刻的反思，從政府到企業(yè)乃至個人，都應(yīng)學(xué)習(xí)如何有效地處理危機。

一、危機管理中的領(lǐng)導(dǎo)力作用

雖然公共危機高度的不確定性常常讓人摸不著頭腦，不同形態(tài)的公共危機采取的行為戰(zhàn)略也不同，但不同領(lǐng)域的公共危機應(yīng)對的階段大致是相同的，都包含對危機事前、事中和事后所有方面的管理，也就是說，危機管理就是每一個危機階段中所采取的危機管理行為的綜合。因此，在應(yīng)對危機時，必須掌握危機生命周期中每一階段的特點，才能較為完整、清晰地研究危機和有效地管理危機。在此，筆者從公共危機管理的時間序列角度，結(jié)合公共危機管理過程中的行為戰(zhàn)略，把公共危機管理的周期分為以下四個階段：（1）危機預(yù)警階段，即用科學(xué)的方法和技術(shù)發(fā)出確切的危機警示信號，預(yù)防危機發(fā)生；（2）危機識別與隔離階段，即認(rèn)識和辨別危機的各種信息與癥狀，構(gòu)建危機管理“防火墻”，控制危機事態(tài)的蔓延；（3）危機處理階段，積極地進(jìn)行危機的控制與處理；（4）危機恢復(fù)階段，利用各種措施和資源進(jìn)行恢復(fù)和重建、總結(jié)的過程。

在危機的各個階段中，所有計劃方案的制定與執(zhí)行落實都源于基層人員的支持，而危機的發(fā)生與可能的演變都與領(lǐng)導(dǎo)力（包括組織者和高層管理者等領(lǐng)導(dǎo)者）的理念、行為等息息相關(guān)，因此，領(lǐng)導(dǎo)力是擺脫危機最核心的要素，危機中的領(lǐng)導(dǎo)力集中體現(xiàn)在建立有效的管理體系，提高應(yīng)對危機的能力，其主要作用體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.戰(zhàn)略管理

英國著名危機管理專家邁克爾·理杰斯特說過，預(yù)防是解決危機的最好辦法。危機預(yù)警機制一般由運行良好的日常工作的操練、監(jiān)督和反饋等機制組成，這與領(lǐng)導(dǎo)的危機意識和觀念是分不開的。在危機來臨時，政府或企業(yè)無論應(yīng)對得如何出色，終歸是被動的，而未雨綢繆、防患于未然，才是最重要的。危機的戰(zhàn)略管理應(yīng)該是全面的，組織、領(lǐng)導(dǎo)和取舍等貫穿于危機的各個階段，領(lǐng)導(dǎo)力的作用除了建立危機前的預(yù)警機制以外，還應(yīng)建立危機中的應(yīng)對與處理戰(zhàn)略和危機后的評估反饋機制，并配備制度化、系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)流程、組織機構(gòu)和訓(xùn)練有素的成員。只有一個強有力的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，才能組織和領(lǐng)導(dǎo)好危機的戰(zhàn)略管理，成功地化解危機、控制危機甚至消除危機。

2.實時決策

由于危機事發(fā)突然，其演變和可能的影響又無經(jīng)驗性知識可指導(dǎo)，一切顯得瞬息萬變。領(lǐng)導(dǎo)者除了親赴危機現(xiàn)場，安排組織工作的優(yōu)先次序外，最關(guān)鍵的就是要做出實時決策，即快速決策，爭取時間盡快控制危機事態(tài)，解決危機。2008年至今，中國乳品企業(yè)的風(fēng)波不斷。“三鹿奶粉”事件的東窗事發(fā)引爆了乳業(yè)危機，揭開了全乳業(yè)的操作潛規(guī)則內(nèi)幕，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體的僥幸心理和本位意識作祟，未能及時迎戰(zhàn)行業(yè)“地震”，最終導(dǎo)致危機加劇，三鹿慘敗。“蒙牛特侖蘇OMP”事件再次將乳業(yè)推到風(fēng)頭浪尖，但蒙牛領(lǐng)導(dǎo)憑借敏銳的危機嗅覺，及時接招，迅速反應(yīng)，在較短的時間內(nèi)、一定程度上控制了危機帶來的惡劣影響。以上兩件事件中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不同危機策略產(chǎn)生了不同的局勢，充分證明了危機管理階段中領(lǐng)導(dǎo)者快速應(yīng)對、實時決策的重要性。

3.組織協(xié)同

擺脫危機需要投入人力、財力和物力等資源，包括交通、通信、消防、搜救、食品、公共設(shè)施、物資支持和醫(yī)療服務(wù)等，而參與的人員有政府相關(guān)職能部門人員，軍隊、武裝警察官兵，甚至志愿人員等，因此，危機應(yīng)對中組織協(xié)同運作能力特別重要。領(lǐng)導(dǎo)力需要組織好各部門與人員的協(xié)同運作：動用組織的各種資源爭取迅速控制危機局勢；明晰政府職能部門與機構(gòu)的相關(guān)職能；及時調(diào)度人員，優(yōu)化組織功效，最大可能地減少事故損失。除此之外，還要善于協(xié)調(diào)國際資源。加強全球合作、利用國際力量應(yīng)對危機特別是重大自然災(zāi)害危機顯得極為必要。當(dāng)一國發(fā)生重大災(zāi)難時，國際人道主義的救援，輸送大批災(zāi)區(qū)急需的醫(yī)療、食品和技術(shù)人員以及一些重要物資，可以有效地緩解該國應(yīng)對危機的壓力。我國“汶川大地震”后，就收到了來自許多國家的大量資金和物資，這些資金和物質(zhì)對抗震救災(zāi)、渡過難關(guān)和災(zāi)后的恢復(fù)重建工作都起到了極為重要的推動作用。

4.溝通管理

危機溝通是指以溝通為手段、解決危機為目的所進(jìn)行的一連串化解危機與避免危機的行為和過程，主要包括組織內(nèi)部的溝通和組織外部溝通，其中后者主要是組織與社會公眾和利益相關(guān)者之間的溝通。危機溝通可以降低危機對組織或企業(yè)的沖擊，處理不當(dāng)會雪上加霜。

而在危機管理中領(lǐng)導(dǎo)力做好了媒體溝通，可以轉(zhuǎn)危為機。“汶川地震”期間，中央政府以新聞發(fā)布會的形式定期發(fā)布、更新信息，并且在官方媒體上第一時間跟進(jìn)，對救災(zāi)情況進(jìn)行全天候報道。政府及時地以各種渠道提供全面信息，包括“汶川地震”發(fā)生的形勢、趨勢、政府尚未掌握的信息與所采取的措施等。以上客觀的、全方位的報道是社會公眾希望看到的，中國領(lǐng)導(dǎo)人坦誠的態(tài)度、直面現(xiàn)實的勇氣增強了老百姓對政府的信賴和信心。最終在黨中央的領(lǐng)導(dǎo)下，全國人民團結(jié)起來，眾志成城戰(zhàn)勝了災(zāi)難。

5.恢復(fù)管理

危機過后，即便是經(jīng)過組織成員的共同努力完全控制了危機事態(tài)，也不意味著危機管理過程已經(jīng)完結(jié)，因為危機事件導(dǎo)致組織或社會出現(xiàn)高度不穩(wěn)定的緊張、失衡的狀態(tài)可能會持續(xù)一段較長的時期，領(lǐng)導(dǎo)力從極度緊迫的逆境狀態(tài)解放出來以后，應(yīng)當(dāng)組織危機后的跟蹤、反饋、學(xué)習(xí)和總結(jié)等工作，進(jìn)行危機后處理，確保危機事件得以根本解決。所以危機的恢復(fù)是指危機結(jié)束后，組織利用各種措施和資源恢復(fù)和重建的過程，具體步驟包括：建立危機恢復(fù)小組、獲取信息、確定危機恢復(fù)對象及其重要性排序、制訂危機恢復(fù)計劃和恢復(fù)計劃的執(zhí)行等。主要任務(wù)為：一是以“解決危險”為中心訴求的補救型任務(wù)，包括補償危機中受到損害的利益相關(guān)者和公眾、大眾心理的修復(fù)、組織形象的重建；二是以“把握機會，超越自我”的改善型任務(wù)，包括提升組織形象改造和總結(jié)問題所在并吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。顯然，領(lǐng)導(dǎo)在危機的恢復(fù)管理中起著還原真相與重建信任的重要作用，讓事實契約修復(fù)與價值契約得到再造的融合。

二、危機管理中領(lǐng)導(dǎo)力決策的有限理性

危機決策就是領(lǐng)導(dǎo)力在有限的時間、資源、人力等條件下應(yīng)對危機的具體措施。危機的突發(fā)性、緊急性以及不確定的前景，給決策者帶來了高度的緊張和壓力，要將危機所造成的損害限制在最低限度內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)力必須在相當(dāng)有限的時間里作出重大決策和反應(yīng)。因此，領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)定的重大安全和核心價值觀念、心理素質(zhì)和財務(wù)能力等主觀因素都會影響危機決策，而以下幾種客觀因素直接影響危機決策的理性度：

1.危機狀態(tài)下的決策約束條件

危機決策約束條件主要有：一是時間緊迫。一般危機都是突然爆發(fā)的，危機發(fā)生后的24小時是危機處理的黃金時間，在如此緊迫和有限的反應(yīng)時間內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者必須做出果斷性決策，盡量將危機消彌在始發(fā)階段，有效控制危機狀態(tài)的區(qū)域，制止危機狀態(tài)的蔓延；二是信息有限。主要是指信息不完全、信息不及時和信息不準(zhǔn)確。即危機狀態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者不可能在非常有限的時間內(nèi)掌握、控制所有的事態(tài)發(fā)展信息，而且危機信息反饋和處理也難免會有信息滯后和信息失真；三是人力資源緊缺。高水平的領(lǐng)導(dǎo)者和專業(yè)技術(shù)人才是危機決策中的關(guān)鍵因素。由于危機牽涉領(lǐng)域很廣，任何領(lǐng)導(dǎo)者或組織不可能充分了解每個領(lǐng)域的危機決策所涉及的每個方面、每項技術(shù)，特別是一些技術(shù)性很強的污染性危機（如核泄漏、有害物品）和沖突性危機（如恐怖主義）等，必須要咨詢特定專業(yè)領(lǐng)域的專家“智囊團”的意見后才能做決策，而這類專家目前比較稀缺。

2.危機群侯癥

危機狀態(tài)下容易產(chǎn)生一些危機負(fù)面效應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)力的應(yīng)對態(tài)度在很大程度上可以決定危機的影響程度，只有克服這些負(fù)面效應(yīng)才能使危機反危為機。危機的負(fù)面效應(yīng)，也稱為危機群侯癥，主要體現(xiàn)在：（1）“鴕鳥效應(yīng)”。危機發(fā)生時，領(lǐng)導(dǎo)者面對風(fēng)險的態(tài)度存有兩種極端：一種是不肯承認(rèn)事實或緊張失措，面對危機打擊而放棄決策的“世界末日反應(yīng)”，即排斥、厭惡風(fēng)險而產(chǎn)生相應(yīng)的“鴕鳥效應(yīng)”；另一種是“第一輛出租車”反應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)自己最初的想法采取行動，如同叫出租車時常向看到的第一輛出租車招手一樣。以上兩種極端態(tài)度不利于危機的理性決策，僅體現(xiàn)出了把握危機性質(zhì)和危機日常實踐的重要性。（2）“霍布森選擇”。是指只有一個方案、沒有選擇余地的“假決策”。危機管理的核心內(nèi)容就是迅速地從正常情況轉(zhuǎn)換到緊急情況（從常態(tài)到非常態(tài)）的能力。如果領(lǐng)導(dǎo)者急于求成，以個人主觀價值判斷代替了突發(fā)事件本身的價值判斷，隨著危機事態(tài)的發(fā)展，就會陷入沒有選擇余地的“霍布森選擇”。顯然，“霍布森選擇”是理性決策的大忌。（3）“漣漪反應(yīng)”。危機事件爆發(fā)時就會產(chǎn)生一系列的負(fù)面影響，就像用石子投進(jìn)池水會在水面及周邊濺出水花和漣漪而引起的波動。（4）“群體盲思”。是一種群體素質(zhì)的不良反應(yīng)。即在危機情境下，因某些特殊的決策環(huán)境組合，會加大決策團體的內(nèi)在群體壓力，而使他們檢驗真實的能力、心智效能和道德判斷等受到破壞。

3.相關(guān)利益者

在危機的各個階段都有利益相關(guān)者并影響著危機發(fā)展的事態(tài)。一般在公共危機中，直接影響危機管理成效的主要相關(guān)利益者有：組織內(nèi)部成員、政府（上級主管部門或同級施壓群體）、媒體和社會公眾等。媒體和社會公眾是危機處理中重要的相關(guān)利益者，通常危機領(lǐng)導(dǎo)者只有與媒體協(xié)作，合理引導(dǎo)輿論，才能得到社會公眾的理解與支持。但在現(xiàn)實中，很多領(lǐng)導(dǎo)者缺乏危機媒體管理策略，不及時發(fā)布危機信息，試圖掩蓋真相，甚至敵對媒體，導(dǎo)致事倍功半甚至雪上加霜。2008年北京奧運會中因劉翔退賽而引發(fā)了企業(yè)品牌危機，耐克公司和聯(lián)想集團兩大品牌的不同媒體策略產(chǎn)生了不同的影響，耐克的順勢因危機而生機，但聯(lián)想因危機而危機。

基于以上各種情境，在真實的危機決策環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)力決策的理性是有限的。紛繁復(fù)雜的方案、層出不窮的問題和頭緒雜亂的決策往往交織在一起，組織文化也會扭曲決策者的看法，以至于會出現(xiàn)盲點；在危機決策時，決策者更傾向于構(gòu)建簡單模式而非復(fù)雜模式，決策很可能是一種跳躍式理性思維的集合。因此，在許多情況下，決策者制定的大都是“滿意的”或是“次優(yōu)”的決策。

（責(zé)任編輯 張 敏）