移動互聯網時代，集客服務須應需而變

特約撰稿人 | 梁既白

移動互聯網時代，集客服務須應需而變

特約撰稿人 | 梁既白

網絡、終端和市場重心的轉變正逐漸改變運營商的集客市場，在移動互聯網的背景下，運營商要想在集團客戶市場有所作為，就必須轉變思維，深入研究集團客戶的需求和內部運作機制。

在移動互聯網大潮的沖擊下，傳統的價值模式已逐漸被重新定義，面對網絡技術和終端技術的高速發展，運營商過去主導價值鏈核心的地位正逐漸喪失。作為運營商曾牢牢掌控的集團客戶市場，面對這大潮又該如何應對和堅守呢？

三個關鍵因素影響集客市場

在移動互聯網時代，有三個關鍵因素影響著通信市場，分別是網絡、終端和市場重心的轉變，集團客戶市場也同樣不能幸免。

網絡方面，由于無線數據傳輸承載能力的增強，使得集團客戶內部應用實現移動化延伸的可行性大大提升。在2G時代，由于無線數據傳輸承載能力局限在Kbit/s級別，集團客戶內部應用的移動化延伸只能實現簡單的數據傳輸；而3G網絡將無線數據傳輸承載能力提升到了Mbit/s級別，這就使得無線大數據傳輸、多媒體傳輸成為可能，具備了業務創新的基礎。

終端方面，由于智能終端的操作系統日益成熟、硬件性能（如處理能力、屏幕尺寸等）不斷提升、終端種類的泛化（智能手機、平板電腦齊頭并進）、應用開發團隊的能力提升和日益成熟，使得集團客戶ICT系統的開發已經不再是少數SI（System Integrator，系統集成商）的專美。

市場重心方面，過去集團客戶信息化業務是“以運營商為主、系統集成商為輔”的“1+N”競爭模式，隨著競爭形勢的變化，系統集成商和集團客戶自身的主導能力正不斷增強，運營商的作用被不斷弱化并有純管道化的趨勢。

面對此環境下，集團客戶ICT應用與服務開始逐漸泛化。以星巴克咖啡為例，日前星巴克推出的“早安鬧鐘”APP，通過簡單的應用服務加強對客戶生活軌跡的滲透、實現了營銷和客戶群捆綁。而某制造型企業則更進一步，通過對其內部的生產管理系統進行移動化改造，一方面在辦公區、生產車間、倉庫等區域實施Wi-Fi覆蓋，并將桌面的生產管理系統向移動化延伸，使之在企業內部可隨時隨地通過智能手機或平板電腦進行生產監控；另一方面，則計劃通過APP定制的方式實現企業外部對內部系統的訪問，實現之后，在外辦公的人員及駐外辦事處就可以隨時隨地通過APP訪問企業本部所提供的各項系統支撐（如營銷支撐系統、客戶關系管理系統等）。

因此，此時若三大運營商所能夠提供的服務差異化只是體現在管道性能和質量上，無法為客戶提供深度服務，那么，運營商在產業價值鏈中的地位必將進一步降低。

根據集團差異化特征定制服務

眾所周知，集團客戶市場與個人客戶市場的目標客戶主體存在著先天性差別，那么，在移動互聯網的背景下，這些差異性又是如何表現的，運營商又應當采取何種措施來應對挑戰呢？

第一，關注點不同。

互聯網時代誕生的“注意力經濟”概念，在移動互聯網時代被進一步放大。各類移動互聯網應用和服務在百花齊放、百家爭鳴的同時，也使得同質化競爭明顯。比如某款應用一旦獲得成功，效仿者便會緊跟其后，此時，先行者未必是領跑者，決定勝負的關鍵要看其能否在短時間內抓住客戶注意力。因此，在個人客戶市場拓展時，用戶體驗的作用要大于其功能性，即“體驗優先”。而在集團客戶市場卻相反，集團客戶對用戶體驗有一定要求但不是關注的重點，他們更多地考慮產品的效用與價值，即“效用優先”，在引入某項產品或服務之前，集團客戶會從深度、廣度兩個層面評估該產品或服務的安全性、可靠性和所能夠產生的效益，決策流程長但更為理性。

為此，在移動互聯網時代，運營商要想在集團客戶市場有所作為，就必須深入研究各行業市場，掌握集團客戶的愿景、戰略和內部運作機制，在此基礎上結合通信技術、信息技術進行產品設計和推廣，而不能簡單的依靠幾個標準化基礎產品包打天下。

第二，市場開發成本不同。

移動互聯網時代，創業門檻進一步降低。在個人市場，《憤怒的小鳥》、《水果忍者》等游戲大獲成功，使得中小型的開發者團隊看到了希望；但對集團客戶市場而言，其實不然，由于集團客戶之間的差異性，使得ICT系統開發更加復雜、對開發者的要求更高、開發投入更大。

因此，運營商必須考慮如何借助移動互聯網的優勢、迅速樹立起產品開發體系。一方面要完成新時期的集團客戶產品體系的梳理和構建，打造以傳統業務為主的基礎通信服務層次、以選擇定制移動互聯網業務為主的集團客戶標準流程服務層次、以深度定制業務為主的個性化開發服務層次共同構建的立體體系；另一方面應盡快盤活各個創新機構（如中國電信的創新孵化基地、中國移動的互聯網基地等），外引內聯、加速從運營商體制向移動互聯網市場化轉型，把推動集團客戶市場“業務信息化”轉變為“業務移動互聯網化”。

第三，價值模式不同。

對個人客戶而言，移動互聯網的產品和服務大多是通過“免費+廣告”或“基礎版免費+高級功能付費”的形式來實現盈利，除了少部分專業性和針對性較強的應用之外，免費零門檻已經成為主流；雖然對集團客戶而言，由于市場開拓和產品開發成本不同，推行免費策略的時機還未來到，但運營商傳統的“產品即是價值模式”的思路也需順應形勢適度調整。

過去，集團客戶向運營商訂購產品，并根據產品使用量進行付費。對于定制開發的系統，通常是由運營商墊支系統開發成本、然后由集團客戶簽訂長期合作協議，通過對運營商產品的使用付費來彌補系統開發的支出。但目前，運營商還應考慮兩個方面：一是免費或低價值的提供各種通信業務的延伸，例如IM工具的集團客戶化免費改造和延伸，雖然是不直接增加產品收入，但既可以強化客戶維系，也可以通過將產品延伸到客戶端，打通到達客戶的電子渠道；二是更深一步研究B2B2C、B2B2E、B2B2P、B2B2M等價值模式，并借助云計算、聚合平臺等通信運營商獨有的能力資源向集團客戶提供全流程的移動互聯網化、信息化的產品和服務。