從北京生命科學研究所看基礎研究科研機構的管理創新

王宏廣，張文霞，樊立宏

(中國科學技術發展戰略研究院，北京 100038)

在黨中央、國務院領導同志的關懷與指導下，在中組部的直接領導下，科技部、北京市政府會同教育部、衛生部、中國科學院、國家自然科學基金委等部門共同推進，于2005年掛牌成立了北京生命科學研究所 (以下簡稱“北生所”)。至今7年期間，北生所取得了令世界矚目的成果，創新能力達到同類研究的國際一流水平，在《自然》、《科學》、《細胞》上發表論文25篇，其中2012年前5個月已有5篇。全球著名的霍華德·休斯醫學研究所頒發首屆國際青年科學家獎，17個國家的600多名申請者中獲批28名，我國7名科學家獲獎，其中4名來自北生所［1］。由諾貝爾獎獲得者組成的專家評審委員會曾對研究所給予高度評價:“世界上沒有任何其他研究所能在如此短暫的時間里，在國際科研領域占據如此重要的地位”［2］。

北生所的成功實踐，為我國引進高水平科技人才、辦好基礎性研究院所提供了有益的啟示。

1 發展歷程

作為探索新型科技體制的試驗田，北生所的籌建與發展經歷了一個相當坎坷、艱難的歷程，曾面臨“人去樓空”的被動局面，能否創辦成功長期受到質疑。7年間，北生所的建設經歷了籌建、低谷、恢復、發展等4個階段。

(1)籌建階段 (2000年 10月—2002年 2月)。2000年10月，6位在新加坡工作的留學人員寫信給中央主要領導同志表示想集體回國工作，受到了領導同志的高度重視。為此，科技部、北京市等部門共同提出了組建國際一流生命科學研究所的建議方案，2001年5月方案得到國務院的批復。隨后科技部、北京市政府會同有關部門開始了緊張的籌建工作。為爭取時間，研究所建設采取“特事特辦”的方式，到2002年2月，完成了招標、人才引進、研究生招聘等工作，進展順利。

(2)低谷階段 (2002年3月—2003年4月)。由于先期回國的留學人員與有關管理人員在研究所內部管理等方面產生了嚴重分歧，2002年3月任命僅僅兩個月的第一任所長提出辭職，與其一起寫信表示回國意愿的其他5位留學人員也都放棄了回國初衷，籌建工作面臨“人去樓空”的被動局面，陷入了極大的困境，一些人員對研究所能否創辦產生了懷疑。中央領導同志十分關心，曾派專人調研指導。

(3)恢復階段 (2003年 5月—2005年 12月)。2002年5月，科技部、北京市決定對負責研究所籌建工作的管理隊伍進行調整，一方面繼續做工作，動員曾寫信的6位留學人員回國，一方面面向全球招聘人才。2003年5月，經多方努力，正式任命當時美國科學院最年輕的院士王曉東博士擔任新一屆所長;2003年9月實驗大樓全面竣工;2004年1月1日第一個實驗室進駐;2005年12月正式掛牌運行，研究所籌建工作開始全面走出了低谷階段。

(4)快速發展階段 (2005年12月至今)。從2005年12月正式掛牌運行至今，北生所經歷了坎坷但快速的發展歷程。期間曾兩次借款發工資，有的留學人員拿到聘書后放棄回國承諾，有的回國幾個月后重新出國，有的調入工作條件較好的國內其他機構，許多研究人員多次申請國內有關科技項目也幾乎無一成功。但是，北生所的建設者們堅守信念，克服了重重困難，取得了輝煌成就。截至2012年5月，先后從近1000名應聘者中遴選出40多名處于創造高峰期的留學人員回國工作，建立獨立實驗室27個，技術輔助中心10個，招聘研究生及輔助研究人員700多人，取得了超乎預期的進展。全所累計發表論文204篇，其中《(Nature)自然》、《(Science)科學》、《(Cell)細胞》等國際一流雜志上發表25篇，是國內同類研究機構中最多的。其中，有6位年輕科學家在上述3種雜志上各發表2篇，邵峰博士1人發表了4篇。一個建立僅7年、每年經費僅1500多萬美元的研究所，靠什么取得如此令世界矚目的成果呢?

2 主要做法

北生所建設初期就以“出成果、出人才、出體制”作為目標，把社會主義制度集中力量辦大事的優越性與發達國家基礎研究的有效組織方式有機地結合起來，不斷探索適合基礎研究的全新體制與運行機制。在發展目標、所長自主權、人事制度、財務制度、工資制度、評價與獎勵制度、內部管理制度、儀器設備管理辦法、后勤保障措施等方面，進行了一系列嘗試。實踐證明，這些探索是有效的、成功的。

第一，確定“國際一流”的發展目標。21世紀，生物技術引領的新科技革命顯現出巨大的發展潛力。為了使我國不再次與新科技革命失之交臂，并在新科技革命中占有一席之地，在北生所建設初期，在當時我國已經有400多個與生物技術、生命科學相關的研究機構基礎上，有關部門就確定了把北生所建設成國際一流生命科學研究所的發展目標。

第二，探索“舉國體制”，組建理事會為研究所提供保障服務。北生所籌建初期就組建了由政府多個部門組成的研究所理事會。在中組部的關心與直接指導下，科技部、北京市、教育部、衛生部、中科院、國家基金委共同配合，形成了一個務實、高效的理事會，共同研究解決籌建工作和發展中的重大問題，保障了北生所基礎設施建設、人才招聘、研究工作、子女上學、家屬工作安排等各項工作的順利進行，為北生所以后的穩步發展打下了基礎。

第三，實行特定撥款制度，經費支持長期穩定，按實驗室包干使用。從建設初期，有關部門就對北生所采取了長期穩定支持的政策和科研經費保障制度。研究經費主要由科技部按相關科技計劃程序撥付，管理經費由北京市政府撥付。2005年8月，科技部和北京市政府聯合發文，確定從2006年起按每個研究室每年支持240萬元，2009年提高到250萬元，現在提高到260萬元。北生所是改革開放以來國內第一個按整體撥付研究經費的研究所。長期穩定的經費支持方式，不僅大大減少研究人員申請經費的時間，更重要的是有利于招聘尖子人才。

第四，實行所長負責制，不定級別、不定編制。北生所全面實行所長負責制，不定行政級別，不定編制人數，研究所根據工作需要，自主確定聘用研究人員的數量與職稱。理事會只負責對所長的任命與考評，負責把握研究所發展方向，并為研究工作提供條件保障，不干預研究所內部管理工作。

第五，實行全員合同制和年薪制，年度考核不與工資、資金掛鉤。北生所實行全員合同制，包括所長王曉東院士在內，全體人員都實行合同制。研究人員每五年進行一次考評，考評未通過者將解除聘用合同。所長由理事會組織考評，研究室主任、輔助中心主任均由所長組織國際同行專家進行評審，研究室內部人員則由室主任進行考評。在已經評估的13位研究室主任中，有1位研究室主任放棄考評，離開了研究所。北生所實行5年合同固定年薪制，除工資以外，不設任何獎金與補貼。年度業務考評不與工資、獎金掛鉤。2003年經有關部門研究確定了回國人員的年薪制工資。但是，由于一直沒有實質性增長，目前研究人員的年薪已經明顯低于國內同類人員的實際收入，致使已有幾位研究人員調往國內其他科研機構或大學。

第六，創新內部管理，實行制度化、層次化、模塊化管理。北生所擁有850名研究人員與職工，目前只有一位所長和副所長，沒有處長、科長等行政級別，管理者的任務是協調和為研究人員提供服務。其主要做法:一是制度化管理。按制度辦事，減少人為因素，簡化程序、減少矛盾。二是層次化管理。明確分工、各負其責，人人有權力，個個有責任。由所長負責推薦副所長、招聘實驗室主任，副所長負責日常管理工作，實驗室主任自主確定研究方向、聘用其他科研人員。三是模塊化管理。按照技術模塊成立輔助中心為研究人員提供技術服務，行政管理圍繞科研工作著力解決科研人員后顧之憂，大型儀器設備統一購買、集中管理、共享共用。由于采用新的管理模式，大幅度減少了管理環節、減少了管理人員，提高了管理效率。

第七，組建科學指導委員會，提供學術咨詢與指導。北生所邀請國際著名專家組成科學指導委員會，對北生所及其研究人員進行考核，在把握學術發展方向、評估研究工作、推薦優秀人才等方面發揮著十分重要的作用。

第八，營造創新文化、崇尚科學精神。著力創造“嚴謹求實、開拓創新”的創新文化，努力塑造“重科學、淡名利”的學者風范。管理方面人人平等，學術方面自由爭論，生活方面相互關心。不少研究人員感嘆北生所的科研環境比國外還好。這樣的環境與文化有利于研究人員潛心工作，專注創新、淡泊名利［3］。

3 主要啟示

北生所積極探索新型科技體制與運行機制，排除了重重困難，取得了卓越的成績，得到黨和國家領導人的高度重視，受到國內外同行的廣泛認同，其成功經驗對我國深化科技體制改革具有一定的借鑒與啟示作用。

第一，“舉國體制”是我國成功舉辦世界一流科研機構的關鍵因素。北生所的創辦是在黨中央、國務院高度重視與關懷下，多部門通力合作、大膽創新的結果。只有實施“舉國體制”，多部門協同，才能夠突破現有體制與機制的約束。全面實行所長負責制、允許外國護照持有人擔任研究所法人、按照整體撥付科研經費、突破現行工資標準、不定編制等等做法，都不是一個部門能夠決定和獨立完成的。沒有舉國體制，就不可能辦成、辦好北生所。

第二，新型體制機制是科研機構成功運行的制度保障。北生所如果沒有新的體制，沒有穩定、寬松的創新環境，就很難招聘到尖子人才回國工作。實行真正的全員聘用制，從體制上保證了能夠裁掉“閑人”和“閑項目”，有效解決了低水平研究人員流不出去的問題;大型儀器統一購買、集中使用，有效避免了購買“閑設備”、蓋“閑實驗室”的問題;按人員撥付經費的方式，有效避免了多頭申請經費、多頭檢查驗收，浪費時間的問題;5年一考評，年度測評不與資金、福利掛鉤，有效減少了攀比、浮躁現象的產生;不定級別、不設處室，在一定程度上避免了研究機構行政化的問題。這一系列的體制機制創新，是北生所成功的根本原因。

第三，“高標準、嚴要求、多支持、不干預”是辦好基礎研究的重要經驗。北生所建設初期就確定了建設國際一流生命科學研究所的目標，同時對招聘研究人員高標準要求，聘用的研究人員一定要做出過高質量的研究成果，同時具有發展潛力。對研究所、研究人員在工作、生活等方面提供全方位的支持，工作上設立“輔助研究中心”專門提供技術支持，生活上盡可能地減輕研究人員的后顧之憂。理事會不干預所長的工作，所長不干預研究人員的研究工作。

第四，“追求一流、杜絕重復”是基礎研究機構的正確導向。基礎研究的本質是探索人類未知的科學規律，只有世界第一才能得到科學界承認，任何重復性、解釋性的研究工作都失去了基礎研究應有的價值。北生所研究工作的目標是努力做到“國際一流”，絕不做重復性、創新性不強的研究工作。

第五，“人才一流、設備一流、管理方式與國際接軌”是辦好國際一流科技機構的基本要素。北生所配備了國際先進的科研儀器設備，招聘了一批處于創新高峰期的青年科技人才，用新的體制、機制，保障人盡其才、物盡其用，高效地開展科研工作，這是北生所取得成功的基本要素。

第六，“引得進、用得好、留得住”是引進海外高端人才的關鍵所在。北生所創辦初期，不少人對能否引進頂尖留學人才一直持觀望態度甚至懷疑態度，一怕引不進，二怕用不好，三怕留不住。北生所王曉東院士、饒毅教授等一批尖子人才率先回國，取得了比預想還好的成績，對吸引人才起到了很好的示范與帶動作用。實踐證明，只有“用得好、留得住”，才能吸引更多的高端人才回國創新創業。

第七，“改革體制機制、全球招聘人才、建設創新平臺”，我國就有可能在一些科技領域率先進入國際一流行列。北生所是在一塊“農田”上新建的機構，掛牌運行7年就進入了國際一流行列，目前年經費支出僅為1.4億元。北生所的實踐再一次證明:只要創新體制機制，以更加開闊的視野用好國際優秀人才，經過10年左右的艱苦奮斗，我國完全有可能在一些領域率先走在世界前列。過去的“兩彈一星”，今天的北生所、華大基因研究院、華為集團公司都是這樣。但是這幾個高效率典范幾乎都是在“體制外”，折射出現行科技體制又一次到了需要大幅度改革的時候了。2012年，我國的研發經費已超過10000億元，研究人員達290萬人，居世界第一位，論文總量已居世界第二，專利申請量為世界第三，綜合創新能力為第20位。我國經濟社會的發展對科技創新提出了更新、更高的要求，亟需實現科技的跨越式發展。實踐證明，在科技領域，只要我們一如既往堅持改革開放，進一步創新體制機制，用好人才，優化環境，就有可能在一些領域率先進入國際一流行列。

4 建議

針對我國基礎研究與引進高端人才的發展趨勢，結合北生所的做法與經驗，提出幾點建議。

第一，系統總結北生所的做法與經驗，為深化科技體制改革提供經驗借鑒。2012年召開的全國科技創新大會決定進一步推動科技體制改革。北生所一開始就定位為科技體制改革的試驗田，7年的實踐證明是成功的，建議進行系統總結，進一步完善、提高，為深化科技體制改革提供參考。

第二，抓住國際金融危機機遇，加速引進外籍高端人才。當前世界正在經歷1929年以來最嚴重的經濟危機，一些國家政府、許多大型企業都相繼減少科技經費投入，一些國家則對科技人才在國外取得的收入課以高稅，加速了國際優秀人才的再分配。這是繼第一、二次世界大戰、蘇聯解體之后，又一次優秀人才跨國流動的時機。我國外匯儲備充足，建設創新型國家需要大量高端人才。因此，建議我國進一步加大對外籍優秀人才的引進力度，設立“海外高端人才基金”(俗稱“洋人計劃”)，專門支持外籍高端人才引進工作，特別支持企業引進外籍人才，收 (并)購國外研究機構。

第三，支持北生所啟動二次工程建設，帶動全國生物技術創新能力全面提升。北生所一期建設取得了圓滿成功，但目前面臨著研究生招生培養的基礎設施與生活條件亟待改善、科研場地規模受限、研究資助力度和優秀科研人員待遇需要進一步提高等問題。建議加速推進北生所二期建設，給予北生所更多、力度更大的支持，力爭使他們在國際頂尖雜志上發表的論文由現在每年4～5篇增加到10篇左右，取得更突出的成果，使其成為世界頂尖生命科學研究所之一，并帶動全國生命科學、生物技術創新能力的全面提升，使我國在生物技術引領的新科技革命中占據更加重要的地位。

［1］先行者的分量:北京生命科學研究所探索與國際接軌的科研管理機制［J］，中國人才，2012，(10):44－45．

［2］九城．去行政化回歸科研本位，科技體制實驗結出碩果:記中關村科技園區北京生命科學研究所［J］．科技潮，2012，(3):36－39．

［3］趙永新，張玉潔．北京生命科學研究所這五年［N］．人民日報，2011 －02 －21．http://news．sciencenet．cn/htmlnews/2011/2/244088－2．shtm，2012－12－10．