建特色資金管理模式 促企業跨越發展

文/焦瑞媛

在山東有“7+1”之稱的濟寧礦業集團，是從1970 年建成的年產21 萬噸的落陵煤礦起家，發展而成的一個“以煤為主，多業并舉”的大型現代化企業集團。 2007 至2012 年間，公司原煤年產量由140 萬噸增加到500 萬噸，成為濟寧市經濟發展的龍頭企業和國家重點煤炭生產企業。

財務管理是企業管理的重要組成部分，而資金管理是財務管理的核心。 濟礦集團的發展壯大，得益于企業先進的管理模式，特別是具有濟礦集團特色的資金管理模式功不可沒。 近6年間，集團公司資產由29 億元增加到91 億元，企業融資由9 個億增加到50 億元。 這期間集團的資金鏈條始終保持順暢， 為企業生產經營和快速發展發揮了積極的支撐作用。

創建初期：“統一結算、集中融資”管理模式

濟礦集團公司成立初期， 財務實力非常薄弱，社會影響力有限，融資環境不利。 為了更好地發揮集團優勢，聚合集團內各下屬企業資金，實現集團公司內部資金相互調劑余缺， 在2001年集團資金結算中心應運而生。

結算中心采用“統一結算、集中融資”的資金集中管理模式。 通過這個類似內部銀行的管理系統，對資金集中管理、統籌安排；合理調節資金，減少內部資金積壓，盤活沉淀資金；加快了資金的周轉。這種模式以結算功能為主。要求下屬所有子（分）公司都在結算中心內部開設賬戶。 公司在銀行開立一個總賬戶，該賬戶只有一個賬號。 對銀行來說，這是一家由多個戶名組成的特殊賬戶， 銀行只對企業的這個總賬戶進行計息、結算，內部的沉淀資金由結算中心進行統一運作。 規定各子（分）公司的資金收、付均通過結算中心進行操作。 結算中心按資金有償占用的原則，以內部計息的形式對各公司收、付結算及貸款業務計息核算， 通過內部調劑從而解決了各子（分）公司的資金需求。

濟礦集團公司在結算中心成立的8 年期間，存款日流量達到億元，對下屬企業發放內部貸款累計3 億元，有效地調劑了資金的余缺。 結算中心累計產生利潤8000 萬元，加速了企業的資金周轉，提高了整體資金使用效率，降低了整體資金成本， 對集團公司資金進行了有效的調控和管理。

隨著企業的不斷發展壯大， 集團公司煤炭主業礦井由原來的兩對增至6 對， 非煤產業興建兩大工業園區。 企業投資及資產規模大幅上升， 原來的資金管理模式已不能適應集團高速發展的需求。 為了適應集團的發展需求，集團的資金管理模式也在不斷改革探索中， 形成了新的資金管理模式。

建設發展期：“集中監管，收支兩條線”管理模式

濟礦集團公司現在擁有的子（分）公司及參股控股公司共計14 家。 成員多，分布廣，組織結構和發展需求各不相同， 原來的資金結算中心存在的不足之處逐漸顯現，具有明顯局限性：不能辦理成員企業間的貸款業務及對外融資、中介、投資等功能；內部借款給一些效益差、包袱重的困難企業照成貸款無法收回，形成了不良資產；存在市場及稅收雙重風險。 結算中心已遠遠不能滿足集團發展的需求。 選擇適合的資金管理模式是集團公司資金集中管理能否取得成功的關鍵。

企業集團公司對資金進行集中管理的模式，目前運用較多的有統收統支、撥付備用金、建立結算中心、設置內部銀行、成立財務公司等幾種。按說這一階段濟礦集團比較適宜采取財務公司模式，由集團出資建立具有獨立法人地位的非銀行金融機構，由其為集團成員提供金融服務。 這一模式有利于實現資金使用市場化管理，擴大企業的投資和融資功能。 但這種方式需要經過人民銀行的審批，由于門檻高，設立比較困難。

在不斷探索和實踐中，濟礦集團公司出臺了適應集團發展形勢的資金管理模式。 公司按照“產權清晰、集中管理、有償占用、保證需求”的原則，遵循“收支兩條線”的理念，利用銀行先進的“集團蘊通” 資金管理平臺對資金進行集中歸集和管理。 主要措施：

一是采取賬戶授權控制、賬戶支付限額管理和賬戶支付對象管理等有效手段，實現集團對各礦及子（分）公司資金的歸集、調撥和監控。

二是結合財務預算機制，在集團內實行資金分級預算管理，既有利于各子公司合理規劃財務收支，保障經營活動有序進行，又有利于集團規范企業經營理財行為，掌握引導資金流向，管控資金支出，優化了資金管理流程。

三是同時利用集團資金合力優勢，運用多種融資手段，打開集團融資渠道。 根據不同的需求，在煤礦投資項目上做了3~6 年的長期項目貸款；在建設中期又采取使用流動資金貸款，既為企業籌得資金同時又降低了融資成本；在資本市場融資困難時期采取增資擴股及發行企業債券的形式為集團募集資金20 億元。 通過多種籌資渠道的交叉結合運用， 解決了集團多重經濟需求，降低了經營風險，并進一步優化了融資結構，降低了融資成本。

四是集團公司募集的資金通過委托銀行以委托貸款的形式委貸給各子（分）公司，即銀行根據委托人確定的貸款對象、用途、金額、期限、利率等代為發放貸款、監督使用并協助收回的貸款業務。 這樣做的目的，一方面利用銀行的金融監管網絡信息，幫助借款公司進行風險審查，另一方面使資金借貸完全市場化，規避了市場風險和稅收風險。 集團公司累計向子（分）公司發放委托貸款40 億元，保障了他們的資金需求。

五是集團公司通過對資金流入、流出的總控制，進一步規范公司投資程序及審批權限，嚴格按照集團的發展規劃， 保證投資資金的安全，維護公司和全體股東的利益。 通過系統的監控，首先可以獲得成員企業重大財務事項的知情權；其次是通過對成員企業收支行為的有效監督，在投資等重大事項上形成有效的決策約束機制，實現對企業經營活動的動態控制，保證資金使用的安全性。 集團公司采取的這幾項措施，使資本運作能力和風險防范能力更強，充分發揮了財務公司和結算中心的優點，同時規避了兩者的不足。 兩者優勢互補，從而真正實現了集團資金的“管”和“理”的目標。

隨著企業的發展，未來還需要建立與之相匹配的管理模式。 從濟寧礦業集團發展的不同階段和應用與之相對應的資金管理模式經驗可見，對于組織結構復雜、層次不同、龐大的企業集團而言，需要根據自身實際，改革創新，提高財務資金管理水平。 通過合理的管控，實現財務資源的優勢聚合、財務關系的協調統一，最終促進集團公司資金的良性循環，為企業的發展壯大做好堅實的后盾。