電信行業改革應重在推動行業轉型

作者 | 陳亮

客觀地說，中國電信行業的每一次拆分和重組，在一定程度上為更好地推動整體電信行業發展作出了貢獻，但同時每一次拆分和重組卻又難以讓業界和消費者滿意。究其原因，還是在于這種重大調整和行業市場變革之間的滯后性矛盾，也即是重大政策的調整難以跟上電信行業、乃至整個移動互聯網行業發展的步伐。

一、促進融合是方向

“3 8 3”改革方案提出了“加快業務相互開放，實質性推進三網融合。實現電信、互聯網、廣電主體業務相互開放和相互進入”、“再次重組電信企業，形成多家競爭實力相當的電信運營商”兩點思路，也是引發近期熱烈討論的焦點。也即是之前盛傳的廣電作為“第四運營商”是否會真正掛牌參與運營？現有三大電信運營商業務是否面臨著進一步的拆分與重組、以打破中國移動明顯領先于競爭對手的局面？

筆者認為，廣電是否掛牌、三大電信運營商的綜合實力是否要通過行政干預的方式來“均田地、等貴賤”并非改革的目的。目前，移動互聯網的浪潮已經席卷全球，過去通信產業和I T產業、廣電傳媒產業之間的界限已經在逐漸打破，跨界、融合的產品、應用和服務已經漸漸成為當今市場的主流。以微信、土豆等業務為例，分別融合了即時通訊、視頻/多媒體、社交互動、移動支付、移動互聯網入口等功能，我們已經很難將之簡單地劃分為是通信類、I T類還是媒體類的業務。之前炙手可熱的“三屏合一”、“四屏合一”的概念，今天實際上已經基本實現。因此，電信行業改革的方向不是要不要引入廣電的問題，而是要如何順應融合的大趨勢快步前進的問題。

按照一般電信行業用戶市場的劃分方式，整體市場可以劃分為個人客戶市場、家庭客戶市場和集團客戶市場三大板塊。目前移動互聯網業務在個人客戶市場的滲透程度最高，各種融合型的應用與服務也大受歡迎，個人用戶市場是“通信系”和“I T系”的主戰場，“廣電系”對此難免鞭長莫及。家庭客戶市場的融合型應用與服務正處于方興未艾的階段，目前的主要發展制約因素是家庭智能終端，相信隨著智能電視、智能家庭網關等硬件設備的逐漸成熟也會迎來迅速發展，在這方面，“廣電系”如果能夠完成現有廣電信號傳輸的光銅混合網向通信網的擴展和改造、則能夠將得天獨厚的網絡條件轉化為先動優勢。集團客戶市場方面依然是“通信系”主導，目前在部分行業（如旅游酒店等）融合型應用和服務也大有可為。因此，以促進融合為發展方向、充分發揮“廣電系”的網絡資源優勢和內容資源優勢，對今后整個通信行業（確切地說應是囊括各種融合的“泛通信行業”）發展有著積極意義。

二、面向市場是關鍵

回顧之前通信行業的數次重大調整，雖然成效突出但也難盡人意，如何解決政策立法滯后于市場變革的矛盾就顯得尤為關鍵。

在2 1世紀的第一個十年，通信行業的主要業務結構是以移動語音、固定語音、固定數據和簡單增值業務為主，通信運營商之間，一方面是業務涇渭分明（如中國電信的固定通信業務與中國移動的移動通信業務相互難以進入）；另一方面則是業務高度同質化（中國移動與中國聯通的移動通信業務高度重疊與類似）。三大電信運營商的業務并購和重組通過3 G業務牌照和固網業務牌照的制約，在一定程度上確實制約了中國移動一家獨大的步伐，也給予了中國電信和中國聯通這兩個挑戰者以一定的市場機遇。

但這種重組調整實際上只是對電信運營商在通信行業內的市場份額產生了影響，也就是一種“切蛋糕”的改革方式。即原來的蛋糕和新增市場的蛋糕被限定了，通過并購、重組、融合實際上只改變了三大運營商之間通信存量市場和通信新增市場“切蛋糕”的份額，雖然近年來通信市場的發展依然穩步提高，但這更多是得益于國內市場的人口紅利，三大電信運營商依然將眼光盯著通信行業市場，而未能打破藩籬進而面向更加廣闊的互聯網市場和移動互聯網市場，近年來層出不窮的惡性競爭事件實際上就是這種觀念的折射。

因此，推動通信行業改革應當著眼未來，不應簡單地將電信運營商限定在舊有的框架之中，不是單純地考慮如何“切蛋糕”，更應該考慮如何面向新的市場空間和新的價值模式來“做大蛋糕”、“做新蛋糕”，也即是通過政策和保障來推動通信行業向更高層次發展。

三、推動轉型是根本

對于現有的三大電信運營商來說，此次醞釀中的改革是否能夠最終落地、是否會引入“第四運營商”還不是當務之急。通信市場運營競爭至今，以語音和短彩信為核心的傳統業務已經漸漸走向衰落。因此，擺在三大電信運營商面前的問題是在4 G時代即將到來的時候，電信運營商是否能夠實現“華麗轉身”，擺脫目前在傳統業務上日益被動的局面？

3 G網絡的加速作用明顯，但3 G網絡所帶來的“紅利”并非電信運營商獨享。一方面電信運營商的流量資費不斷降低，流量價值難以通過傳統的通信資費方式體現；另一方面流量價值逐漸向移動互聯網應用與服務提供商傾斜，電信運營商對價值鏈的主導權已經逐步喪失。

近年來在與微博、微信的博弈中，電信運營商的弊病開始顯現，甚至有人驚呼電信運營商已經成為“比特搬運工”。其實我們也無需對“管道化”談虎色變，但如果不能夠重新規劃和調整管道運營戰略，緊密結合云計算/大數據等未來的重要趨勢，切實推進“智能管道”與“能力開放”戰略，那么從3 G到4 G，通信運營商也只是從“比特搬運工”變成“高效比特搬運工”而已。

要實現轉型，首先必須是思維模式和組織架構的轉型。三大電信運營商自從獲取3 G牌照以來都進行了不同程度的嘗試，既有大膽革新、銳意進取之舉，也有因循守舊、固步自封之“慣性”，相信隨著時間的推移，這種由內而外的變化會逐漸體現在市場成效上。這一點，比“第四運營商”是否到來、電信運營商之間的實力如何調配更為重要。