內控體系建設促企業發展

■ 王 娟

當前，中國電子科技集團公司正全面實施“一二五四三”中長期改革發展總體規劃，但自上而下都存在一些管理還未形成制度、某些重要業務流程還不規范，信息化流程管理的手段有待加強等問題，這些不足在某種程度上影響了戰略目標實現的步伐，只有管理制度化、制度流程化、流程信息化，形成一套設計科學、簡潔實用、運行高效的內部控制體系，才能安全、健康和可持續發展，才能為打造“國內卓越、世界一流”企業奠定堅實的基礎。

內部控制是指在一個單位內部，為了保證業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤，保證會計資料的真實完整而制定和實施的政策與程序。內部控制包括必要的制度和措施，旨在為實現該組織的某種目標而提供合理保障。內部控制的目標：一是合理保證企業經營管理合法合規；二是維護資產安全；三是保證財務報告及相關信息真實完整；四是提高經營效率和效果，五是促進企業實現發展戰略。五十四所從2012年開始按照集團公司要求，探索建立和完善內控體系，規范管理制度，要通過持續優化，使內控制度趨于結構更加合理，執行更加有效，并從風險控制角度出發，優化梳理，去繁就簡，逐步健全內控制度體系。

加強頂層設計、形成上下一致、各有特色的內控模式。根據全所管理框架，將內控制度體系框架設計為：橫向劃分成多個子體系，覆蓋所有業務領域的各個環節，縱向劃分為基本制度、管理辦法和操作細則三個層級，覆蓋所有業務流程和關鍵控制點，落實所有關鍵控制點的責任崗位。其中，基本制度是內控制度體系的第一層級文件，是制定管理辦法層級、操作細則層級文件的基礎和依據。管理辦法是內控制度體系的第二層級文件，是依據基本制度建立的管理文件，是基本制度的細化和展開。操作細則是內控制度體系的第三層級文件，是依據管理辦法編制的，指導具體操作的制度文件，由文字描述、業務流程圖、內控活動列表組成。各所屬單位按照所里的統一部署，建立本單位的內控制度體系，總體要求上與所里保持一致。

整體設計、全面梳理、整版發布。制度建設打破部門界限，由制度體系管理部門按體系要求統一組織梳理，改變各部門各自出臺制度的“政出多門”的管理習慣。從內控整體角度系統梳理、分析、整合原有各項管理制度，對制度文件統一設計、統一編號、統一發文，規范同類同質業務流程，避免產生涉及同類業務的相關規定存在銜接不暢、有歧義等問題。

專職管理、克服“短板”效應的內控職能。設置內控制度的專職管理機構，負責統一涉及制度框架，組織起草、發布、貫徹、檢查、修訂內控制度。專職管理加快了推進內控制度體系化的步伐，避免了業務部門獨立制定制度、獨立解釋制度的“球員兼任裁判”現象，同時便于推行風險管理理念、復制經驗、克服“短板”效應。

把握好制度建設的思路和原則。繼承性，在制度建設的過程中，不是推倒重來，而是在原有基礎上整合完善，同時將原來好的做法沉淀下來，加以發揚。

系統性，即內控制度必須涵蓋所有業務領域。制度出臺前做到系統規劃，既重視制度系統本身的規律，又注意各特定業務間的關聯，既構建企業層級的管理制度，又為各單位建立相應的操作細則預留空間。

合規性，必須符合國家法律法規的要求，滿足政府、監管機構和行業的管理要求。結合企業特點、管理發展趨勢量身定制。

先進性。充分借鑒ISO9000成熟的經驗，吸收其他先進的管理經驗，保持制度的先進性。

可操作性。執行時必須留下證據（表格、報告等），易于追溯，體系文件做到分級管理，出臺政策性的管理辦法（規定、程序）及對下級單位具有約束力的實施細則，各單位根據要求制定與之配套的細則。