“教練式管理”：突破你的管理瓶頸

企業規模越做越大，負擔越來越重，效率停滯不前，市場反應遲鈍？年輕一代員工似乎越來越不負責任，能力強的人個性也強，讀書多的人想法也多，勞資矛盾不斷加大？員工流失率普遍增加，尋覓高素質的高層管理人才更是難上加難……

如果你正面臨上述種種難題，那么，是時候轉變你的管理方式了。

“教練式管理”來襲

過去30年，中國經濟經歷了飛速發展的“野蠻生長”時代，涌現了大批的“財富英雄”與“資本偶像”，他們憑借自身的眼光與魄力抓住了商機，也帶領更多人創造著財富。在相當長一段時間里，中國企業管理所推崇的是執行力，由這些領導者發出一個清晰明確的指令，再由下屬高效執行。然而，如今這種傳統的“集權式管理”模式已經帶來了諸多弊端。

華為總裁任正非曾經明確表示，華為過去20年的成功是依靠中央集權式管理實現的，如今則要實現“權力下放”，因為“機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源”。海爾集團首席執行官張瑞敏同樣深有感觸，“第三次工業革命帶來了社會結構的變化，整個社會變為網狀，過去自上而下的集權式管理恐怕不行了”。早在2007年，海爾就提出“人單合一”的商業模式，7萬多人的金字塔式管控結構變成網絡狀的2000多個自主經營體。同時，管理方式也發生劇變，管理層由原來的發號施令轉變為聽從員工需求、提供資源支持，一個個小的自主經營體被賦予了用人權和分配權。

以指令、控制為特征的“集權式領導”似乎已經不再適用于如今更為復雜的市場環境，越來越多的企業家選擇主動“分解”和“下放”自己的領導力，用教練的方式來激發員工的主動性和創造性，讓最了解市場一線的員工真正參與到企業的運營決策中來。

更何況，隨著企業中知識型員工和“80后”、“90后”員工比例的不斷加大，他們在物質回報的基礎上，還追求更多的尊重感、自我認同感，企業領導者如果能像教練一樣提供更多的互動、交流，往往會取得更好的效果。這就是“教練式管理”，也被稱為“教練式領導力”。

教練式管理應用中的典型流程為“GROW”模式。首先，管理者需要通過有效的傾聽和發問，讓員工理解真正的目標或者目的是什么（Goal）；然后，幫助員工厘清自己在面對問題時，困難和優勢分別是什么、已經做了什么、還需要做什么（Reality）；緊接著，再啟發員工思考可能的解決方案有哪些，如何判斷方案的優劣（Option）；最后，激發員工完成任務的意愿，并幫助其設立任務時間表（Will）。

不難發現，與傳統管理者通常采用指揮、命令或控制式的管理方式有所不同，教練式領導則更多地采用引發、支持及協助式的管理方式；如果說，傳統管理者通常以顧問的身份出現，會為下屬提供答案，教練式領導則更多地通過有效對話引發下屬思考，并找到解決問題的方法；而從管理流程來看，傳統管理者通常采用“計劃—執行—控制—調整”的循環方式，而教練式領導則采用以價值及結果為導向的教練方式，確保管理過程對最終結果貢獻價值。

新挑戰新路徑

思騰中國副董事長唐富德認為，“教練式管理不僅幫助改變人的心態和信念，最重要的是，它幫助改變人的行為，通過提升一個人行為的有效性而提升其績效。” 這充分說明了教練式管理對企業和個人的價值。

但對于大部分的管理者來說，適應這種相對較新的領導者角色是有挑戰的，因為管理者必須實現管理理念的更新和對下屬態度的轉變，命令式的管理將被培養和發展他人這個核心理念所取代。

在這方面，IBM的管理經驗可為我們提供借鑒。“影子計劃”是IBM比較獨特的人才培養方式。IBM會從中層管理人員中選出有潛質的人才，作為公司高管的特別助理，時間為6～8個月。在這段時間內，作為“教練”的高管們通過言傳身教，為這批人才分析、挖掘自身的優缺點，啟發他們改進工作方法與領導藝術，并幫助他們建立廣泛的人脈關系，培養其成為公司核心管理團隊的重要后備力量。此外，更重要的是，一旦中層干部同樣養成了“教練式領導”的思維習慣，并加以運用到各自的團隊管理中，也能更好地提升各自團隊的整體效率與凝聚力。

實際上，聯想、惠普、美孚石油等國內外諸多大型公司都在內部推廣教練技術。美國的一項調查顯示，在所有實行教練制度的公司中，77%的公司認為，采取有系統的“教練式領導”，能夠降低職員的流失率，同時改善企業的整體表現。在歐洲，一項類似的統計表明，內部的培訓能為企業增加22.4%的生產力，而在培訓的基礎上增加教練技術的應用，可以提高88%的生產力。

要想提升企業管理層的領導力，造就一批優秀的教練，除了如IBM般實行內部“傳幫帶”之外，還可以外部聘請CEO顧問或者企業教練。目前，專門從事企業教練的培訓機構越來越多，許多富有企業實際管理經驗的高管在退休后也選擇了從事企業教練的工作。在聯想集團內部，有一個面向其全球副總裁的“教練庫”，其中匯集了與聯想簽約的全球知名企業教練。聯想副總裁級別的高管可以根據個人需求，挑選合適的教練，由這些教練來對其進行一對一的輔導。

在規模擴張或轉型階段，企業所承受的管理壓力是空前的，也正是在這一時期，“教練式領導力”可以發揮出更大的潛力。2007年，神州數碼信息服務股份公司向服務轉型，快速擴張布局的情況下，需要一次提拔十個事業部總經理。按照常規的方法，將他們培養為通用型的管理人才可能需要2～3年。神州信息總裁周一兵一方面聘請外部教練，在幾個月內將授權、激勵、團隊建設等管理技能傳授給新任總經理們；另一方面，周一兵與總裁室的其他領導以師帶徒的方式，各自“認領”了幾位總經理，分別對其進行個性化培育。周一兵要求，新任總經理遇到問題需要與他討論之前，必須準備好上、中、下三個解決方案。他重視激發下屬的熱情，注重“啟發”，交流時常用疑問、反問來促使新任總經理思考：換個方式，結果會有何不同？

正是借助教練式管理，神州信息在高速擴張的過程中，并未出現管理人才短缺造成的種種不適，40多人的團隊在五年間擴張到1000多人，公司業績保持每年增長超過30%。

當然，教練式管理只是中國企業管理變革的一個側面。中國企業正面臨著從低端制造到高端制造、從提供單一產品到提供復合服務的轉型，在這一過程中，傳統的管理方式不斷面臨挑戰，更具開放和包容特征的教練式管理則會成為更多的企業突破管理瓶頸的窗口。