激活高級人才

寶潔：先做老師，再做老總

在培養(yǎng)高級人才方面，寶潔有一套獨特的方法。寶潔很少使用“空降兵”，絕大部分高管都靠自己培養(yǎng)，也很少請外部的培訓(xùn)機構(gòu)，80%以上的培訓(xùn)都是靠自己的內(nèi)部培訓(xùn)師。寶潔認(rèn)為，80%的知識來自于組織內(nèi)部，經(jīng)過不斷傳播、實踐才能形成組織真正的核心競爭力；而20%的知識通過部分外聘講師和內(nèi)訓(xùn)師外部學(xué)習(xí)獲得，能保證知識的有效更新。

在寶潔，要想成為高管，就有這樣一條“捷徑”—成為內(nèi)部培訓(xùn)師。在寶潔一年一度的十大優(yōu)秀培訓(xùn)師評比活動中，每個區(qū)域公司會評出當(dāng)年的十大優(yōu)秀培訓(xùn)師，這些人就是未來公司管理團隊的替補隊員。成為管理人員之后，績效考核中有50%的分?jǐn)?shù)來源于組織貢獻評估，實際上就是在內(nèi)部知識整理和傳播上的貢獻，參與培訓(xùn)的次數(shù)越多，分?jǐn)?shù)自然就越高。

內(nèi)部培訓(xùn)，不僅僅是寶潔培養(yǎng)高級人才的核心方法，也是發(fā)掘高級人才的重要渠道；而相應(yīng)的激勵體制，則進一步保證了寶潔培訓(xùn)體系的穩(wěn)定延續(xù)與不斷完善，從而為公司源源不斷地輸送著高級人才。

聯(lián)想：“分槽養(yǎng)馬”

在聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志的眼里，楊元慶和郭為都是非常難得的千里馬。剛開始，柳傳志嘗試著讓兩人搭檔，效果并不令人滿意，但如果只選擇其中一人來挑大梁，柳傳志又擔(dān)心落選者離開以后，會讓公司失去一員大將，平添一個勁敵。

由于不愿把辛苦培養(yǎng)出來的人才拱手送人，柳傳志硬是將聯(lián)想分拆為聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼，讓他們各自負責(zé)一塊。這種舉動并不被外界看好，在多數(shù)人眼中，這是典型的“因人設(shè)事”，不尊重企業(yè)的管理規(guī)律。然而，2001年6月，在郭為的帶領(lǐng)下，神州數(shù)碼在香港上市，成為中國最大的IT服務(wù)供貨商；而以楊元慶為CEO的聯(lián)想電腦也繼續(xù)高歌猛進，2004年成功收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，帶領(lǐng)聯(lián)想開始了國際化的征程。

兩個實力相當(dāng)?shù)娜瞬啪秃帽葍善デЮ锺R，若脾性不投，同槽而食難免會你爭我搶。如果說悉心培養(yǎng)能夠造就千里馬，那么，或許分槽養(yǎng)馬才能真正成就千里馬。

騰訊：“雙打”模式

為解決人才匱乏的問題，自2005年起，大批職業(yè)經(jīng)理人空降騰訊。騰訊有意識地讓公司的每一位創(chuàng)始人與這些外來的職業(yè)經(jīng)理人互相匹配。比如，擅長產(chǎn)品技術(shù)的騰訊創(chuàng)始人馬化騰就與擅長企業(yè)運營的前高盛亞洲投資銀行部執(zhí)行董事劉熾平配合，成為了騰訊最為“耀眼”的工作搭檔。

馬化騰認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人可以解決公司在管理上的專業(yè)性，但是“公司的‘老人’身上有職業(yè)經(jīng)理人沒有的優(yōu)點”，如他本人在把握用戶需求等技術(shù)層面可以做得好，這些優(yōu)點“放棄是很浪費的”。由于效果良好，這一制度從高層、中層逐層往下普及開來，馬化騰稱之為“雙打”模式。

馬化騰和他的老搭檔們很快發(fā)現(xiàn)，因為公司在迅速成長，實行“雙打”后，負責(zé)“半場”也還很忙。他曾對媒體說，“幸好當(dāng)時做了這樣的決定，要不就慘了，肯定要制約公司的發(fā)展了。”

“雙打”模式能讓新的職業(yè)經(jīng)理人在最短的時間內(nèi)填充到核心決策層，也能讓創(chuàng)始團隊與新鮮力量之間優(yōu)勢互補、同心協(xié)作，為企業(yè)種下基業(yè)長青的基因。