向“阿米巴”看齊

隨著印刷企業規模的擴大，成長的煩惱也會與日俱增。在日本，就流傳著這樣一句話：“中小企業就像膿包，變大了就會破掉。”企業規模越大，就越難以掌握其實態，改善經營的難度也會越大，同樣還會增加決策失誤的風險，使好不容易成長起來的企業陷入衰退。對此，經理人們不妨學學日本“經營之圣”稻盛和夫的“阿米巴”經營理念，或將發現別有洞天，迎來柳暗花明又一村。

小集體管理法

從27歲創辦京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera），到52歲創辦日本第二大通訊公司KDDI，繼而又在78歲高齡出任破產重建的日本航空公司董事長，稻盛和夫用50年的事實證明了“阿米巴經營”之道的魅力。

“阿米巴”（Amoeba），又稱變形蟲，其最大特性就是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷進行自我調整以適應生存環境。在變幻莫測的市場環境中，企業如果能像阿米巴一樣，根據市場變化和競爭對手的動態建立符合當時情況的最優化組織，豈不妙哉？

起初，稻盛和夫自己也被這個想法驚呆了，沿著這一思路，他先給企業組織“變形”——將其劃分為若干“小集體”，即“阿米巴”，然后從公司內部選拔阿米巴長委以重任，并下放經營權，從而培育出許多具有經營者意識的領導。阿米巴領導在得到上司認可后，負責包括制定經營計劃、業績管理、勞務管理等在內的全盤經營，各阿米巴獨立核算，阿米巴長享受決策自主權，就像在每一個業務現場都造出一個稻盛和夫。

稻盛和夫深諳阿米巴經營的諸多妙處，但如何分割組織、制造阿米巴是企業面臨的第一道考驗，分寸之間又是另一層學問。

首先，每一個阿米巴必須是一個可以獨立核算的單位，明確的收入和支出是劃分阿米巴的第一個硬性條件，這也為日后建立與市場直接掛鉤的分部門核算制度奠定了基礎。

具備了第一個條件后，作為最小單位組織的阿米巴還要“五臟俱全”，每一個被劃分出來的阿米巴都是一項能夠獨立完成的事業，阿米巴長作為經營者用獨立核算的辦法經營他的阿米巴，這樣更有助于激發其鉆研創新意識，不斷創造工作價值。

如果說上述兩者是微觀上的劃分依據，那么“能夠貫徹公司整體的目標和方針”無疑是從宏觀上提出的更高要求。表面上看，阿米巴的特征是分而治之，但實際上并不是分得越細越好，“分”的落腳點在于“合”，局部結構調整的目的在于彰顯整體效益，阿米巴只是經營管理之“術”，服務公司整體目標方能成“道”。

倘若經理人們嚴格遵循“三部曲”，是不是阿米巴的劃分就大功告成了呢，也不盡然。阿米巴的劃分是一個動態的過程，亦不能一勞永逸。市場環境瞬息萬變，競爭對手波譎云詭，阿米巴也需及時靈活變動“隊形”：或對已有的阿米巴進行細分，或把劃分過細的重組合并，時刻將阿米巴組織保持在最佳狀態。如果做不到這一點，劃分阿米巴也就失去了意義。

制度+人和 雙管齊下

劃分而成的阿米巴在企業內部結成了一環扣一環的供應鏈，上游阿米巴把生產的產品賣給下游，在“小集體作戰”的背后，也蘊含著一條條清晰的經營思路。

擺在首位的就是與市場直接掛鉤的分部門核算制度。開展收支計算需要掌握最低限度的會計知識，為了讓沒有特殊專業知識的人也能夠明白阿米巴核算的機制，稻盛和夫對損益表反復研究，制作了通俗易懂的“單位時間核算表”——它不僅反映了各阿米巴的收支情況，還能計算出每小時的附加價值，只需把其中的目標數字與實際數字相對比，阿米巴長就能掌握生產、銷售、經費支出等目標的落實情況，隨即采取必要的應對措施。

就像產品市場價格如果大幅下調，售價跌落自然也會立即反映到上下游阿米巴的買賣價格上，他們就會聞風而動，立即采取降低費用等一系列的措施，從而避免核算迅速惡化。

有了制度做硬支撐，下一步就是在“人和”上下功夫。稻盛和夫格外重視培養具有經營者意識的管理領導，即阿米巴長。除了挖掘一起承擔經營責任的伙伴，“阿米巴經營”還需破解經營者和員工以自我為中心的“二元對立”難題。對此，稻盛和夫的策略是通過晨會等形式向全體員工盡可能地公開公司經營信息，包括經營者的煩惱與困惑、謀求員工的理解與支持、營造全員自覺參與經營的氛圍，甚至培養他們的經營者素質。久而久之，一旦在企業與員工間建立起“共同體”意識，自然就會實現全員的共同參與。

博弈哲學

說到此處，想必經理人們對阿米巴即使沒有“心向往之”，也頓生些許傾慕，但看似天衣無縫的經營之道也并非無懈可擊。

天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。每一個阿米巴都會盡力提高自己的核算效績——以盡可能的低價從上游進貨，并盡可能地高價賣出。如何避免上下游之間的對立沖突，這是橫亙在公司高層面前的一道難題。

稻盛和夫的原則是從最終售價來倒推各道工序的價格，根據其所需“單位時間”，再結合勞動價值的社會性常識、技術難度等問題，綜合決定阿米巴之間的售價。

除此之外，銷售阿米巴還采取了傭金制，如果銷售量提升，部門就可以自動獲取一定比例的銷售額作為收入。但為了防止銷售把壓力轉向生產——銷售阿米巴為了提高銷量而輕易接受客戶降價，但生產阿米巴卻在降低成本上步履維艱，最終傷及公司整體利益，稻盛和夫提出了針對高層管理者的“作為人，何謂正確”的經營哲學：當局部利益與整體利益沖突時，領導應成為公正的裁判，傾聽雙方的主張，超越不同立場，解決部門之間的利害對立。如果缺乏正確的管理理念，即便具備了嚴密的外部制度，也難免功虧一簣。

實際上，越來越多的中國企業已經意識到了阿米巴經營的真正價值。在經營壓力日益繁重的如今，向“阿米巴”看齊，或許能為經理人們增添一個思考的維度。當然，也只有構建出適合本企業特點的阿米巴經營模式，才能創造出屬于自己的奇跡。