太多企業(yè)糟蹋了品牌戰(zhàn)略

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談到2012年品牌戰(zhàn)略問題，有兩個熱點話題：品牌架構(gòu)和品牌組合。乍一看，這似乎是相對次要、相對表面的話題。但是，絕大多數(shù)組織從來沒有重視這個問題：自己需要多少個品牌（產(chǎn)品組合），以及讓這些品牌在消費者心智中保持怎樣的形象，是作為一種單獨的品牌，或是作為品牌的組合（品牌結(jié)構(gòu)）。

然而，重視這個問題的企業(yè)相對要少。而在我工作過的所有企業(yè)里，產(chǎn)品組合和品牌架構(gòu)是讓企業(yè)頭疼的兩大問題。大多數(shù)營銷者之所以低估了這兩大問題的重要性，原因很簡單—這兩個問題不明顯。大多數(shù)人不會第二天起床一睜開眼睛，突然意識到自己要調(diào)整產(chǎn)品組合策略。

相反，你很容易發(fā)現(xiàn)其他一些次要的問題，譬如互聯(lián)網(wǎng)登錄頁面故障、產(chǎn)品互侵問題或銷售隊伍出現(xiàn)沖突。而經(jīng)過大量的問題分析之后，你最終發(fā)現(xiàn)這些問題歸根到底是由于企業(yè)的品牌太多，或者是品牌組合策略出現(xiàn)了問題。

還有更嚴重的一種情況，就是你可能一直找不到問題的源頭，沒有認識到：正是錯誤的產(chǎn)品組合和品牌結(jié)構(gòu)，才一直沒能讓營銷效果發(fā)揮到最大。我記得有一個悲哀的例子，一家做得很大的汽車品牌首席營銷官一直強調(diào)：“我們旗下?lián)碛械钠放撇欢啵皇俏覀儗ζ放茽I銷沒有下足功夫。”最終，他被解雇了。直到今天，或許他還沒有意識到一個問題，他所說的，第二部分和第一部分有著直接的聯(lián)系。

這些都是調(diào)整產(chǎn)品組合重要性的強有力例證。還有一個案例來自于寶潔和聯(lián)合利華。當時我還是一個營銷生手，而這兩家企業(yè)當時的品牌加起來超過了2000個。現(xiàn)在，它們主要的利潤來自于其中30個品牌。要證明多品牌產(chǎn)品組合的瘋狂性，只要看看聯(lián)合利華的相關數(shù)字，雖然它的利潤率增長低于0.2%，但它的品牌多達84個。

從這些知名的多品牌企業(yè)，可以更好地看清品牌結(jié)構(gòu)的重要性。引用麥肯錫的話：運用一個好的品牌結(jié)構(gòu)，能夠?qū)⑺械漠a(chǎn)品涵括到一個品牌中。如果世界上最好的戰(zhàn)略公司選擇的是一種單一品牌運作方式，那么又多了一個關于少就是多的正面例子。

許多英國企業(yè)存在一大問題，即它們想的更多的是：擁有更多的品牌才能讓企業(yè)更成功。但它們卻很少想到品牌結(jié)構(gòu)問題，或企業(yè)運營品牌的能力問題。

請記住，雖然許多人希望創(chuàng)建子品牌，使之成為多品牌組合品牌，但對于大多數(shù)企業(yè)而言，最重要的仍然是堅持最基礎、最原始的做法。麥肯錫的觀點是，單一品牌企業(yè)擁有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢，而且表現(xiàn)在多個方面，包括品牌經(jīng)濟效益、戰(zhàn)略聚焦度、單一雇主品牌，以及明晰高效的內(nèi)部運作。

相反，全球領先的酒店管理企業(yè)雅高集團（Accor Group）擁有14個品牌，許多都是采用子品牌結(jié)構(gòu)，雖然所有品牌都由母品牌背書—譬如雅高集團正在開展的宜必思（Lbis）運動。

不管雅高集團為什么采用這種做法，但這種品牌運作方式將讓它倍感艱難，因為它的品牌多而品牌架構(gòu)不清晰。這種營銷方式過于分散，沒辦法形成凝聚力。盈利能力將受到影響，因為企業(yè)要養(yǎng)許多子品牌。而企業(yè)也會出現(xiàn)內(nèi)部混亂和矛盾，這些癥狀一旦并發(fā)將導致更嚴重的問題。

組織面臨的關鍵挑戰(zhàn)在于，要明確這些問題：企業(yè)需要多少個品牌，就單一品牌運作考慮要采用哪種品牌架構(gòu)，之后再考慮是否需要更多的品牌。