CEO是終極CMO

http：//www.brandingstrategyinsider.com

很多人都在談論首席營銷官如何辛苦勞作，最終以獨特的方式讓自己的組織富有成效，取得良好的成績。但是卻很少有人談論一點，即首席營銷官的平均任期都很短。事實上，我看到的大多數任期都少于2年。更是沒有人談到為什么首席營銷官既是一項艱巨的任務，又是一項幾乎不可能的工作。

如何解釋這種現象？答案是：因為有了首席執行官。

首先，看看首席營銷官在組織內部結構中扮演的角色。首席營銷官最重要的一個任務是，將一群人聚集到一起并制定重點工作議程，讓企業知道如何在市場上取得成功。一個好的首席營銷官的精力，如果一直放在反駁那些指責營銷策劃案“說服力不足”的人，那么他將會一直為自己樹敵。

敢于說出殘酷的真話，這在一個高度自我的環境中是一個極大的挑戰。曾經有一位營銷高層管理者咨詢，他服務的企業有一個高層管理人員提出了一個糟糕的創想，他希望我幫助他扼殺這個想法。經過一番詳細的資料數據分析，我的確幫助他解決了這個難題。然而不幸的是，這份報告最終以錄像的形式送給該企業的高層管理人員，每個高層管理人員都看到了這份報告。我不知道后來這位讓我幫忙的年輕高層管理人員怎么樣了，但我再也沒有聽到他的消息。

緊接著是另一個問題，在商業環境中始終存在功能競爭性的威脅。對于首席營銷官而言，通常這種競爭性威脅來自于首席財務官，因為首席財務官會一直質疑營銷開支。有人曾經說過：“我知道我一半的廣告預算被浪費了，但我不知道浪費了哪一半。”對此首席財務官的解決方案是，將一半和另一半廣告預算都扼殺掉，以此提高收入。根據我的工作經驗，這樣的首席財務官在企業中的地位通常高于首席營銷官。總之，讓營銷開支正當有理并不是一件容易的事情。

之后，你還要處理一些外部問題。譬如，首席營銷官制定了一個正確的定位策略。現在是時候和企業的廣告公司進行溝通，以便實施定位策略。但經常會出現這樣的事，最終經過所謂的創意包裝，原本的企業戰略變得面目全非。就我自己的經驗看，如果這時你對他們的工作提出異議，那么你可能要處理一堆爭論，有時甚至要吵到首席執行官的辦公室。于是，你把一位沒有多少營銷和廣告經驗的首席執行官拉入爭論中。其實，這對戰略決策和首席營銷官的工作而言都不是一件好事。

諸如此類的原因，都解釋了為什么首席營銷官的任期一般不長。那么你該怎么辦呢？你要意識到首席執行官就是一位終極營銷官。這位終極營銷官必須接受營銷教育并且能夠參與到營銷戰略決策中。如果首席營銷官希望制定正確的營銷戰略、獲得財政支持并最終執行自己制定的營銷戰略，那么就必須朝著這個方向努力。這不是一件容易的事。因為首席執行官一旦出錯，沒有人可以開除他—除非他引咎辭職。但不管如何，一旦把他拉進營銷團隊，你就不必整天與財務部、產品部進行內部“廝殺”。一旦你有了首席執行官的“祝福”，其他人就不會說太多的閑話。

最后，必須討論一個非常重要的兩難困境。如果首席執行官想做的事情是錯的，你怎么辦？這樣問題讓首席營銷官非常棘手。指出頂頭上司的決策錯誤可能讓自己處于一種危險的處境。首席營銷官要做的是找到一個合適的案例，讓首席執行官知道，此前有人做過類似的決策，但是最終失敗了。這也是對首席執行官另一種形式的教育，以此防止不好的事情發生。

是否有一些企業的首席執行官表現出首席營銷官的風范？答案是絕對的。想想蘋果的史蒂夫·喬布斯，以及印度的拉吉夫·巴賈杰（Rajiv Bajaj）—他創建了印度最成功的摩托車公司，還有西南航空已故的首席執行官赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）—他幫助西南航空成為美國最成功的航空公司之一。