天湖啤酒：好產品成就零庫存

過去三十年，中國的經濟模式是以制造為驅動中心的，營銷模式是以廣告占領消費者心智、產品占領渠道為核心的。這種模式創造了中國經濟三十年奇跡的同時，也將中國帶到了目前“庫存之國”的窘境。

“十二五”規劃中有兩個要點：一個是挖掘內需，一個是轉變經濟發展方式，尤其是戰略性地調整經濟結構，重視第三產業。用營銷行話來說，前一個就是重視并主動培育消費者需求，后一個就是重視流通、服務環節的功用和效率。

早在2008年，全國上下就一直強調新經濟模式的核心——將需求作為整個經濟鏈條的啟動點，并由之重組所有的經營環節。這根本不同于那種靠生產大路貨、憑“量”壓低成本、然后認為壓貨就能拉動需求的傳統思路。

這是對中國絕大多數企業經營思路的顛覆，其特征之一就是：它強調更低的渠道庫存和更快、更穩健的資金周轉。

天湖啤酒就是這方面的一個代表。

“年銷量約12萬千升，銷售額約3.5億元，凈利潤約4800萬元，凈利潤率約13.7%”——這是天湖啤酒2011年的成績單。前三個數字算不了什么，但高達13.7%的凈利潤率，撫順當地市場90%的綜合市占率，在行業內絕對是獨占鰲頭。

今天，當整個中國都在為如何處理庫存、如何防范新三角債、如何挖掘內需、如何破解經濟內生動力等一系列難題而發愁時，天湖啤酒，一個位于東北二線城市的區域啤酒品牌，卻以其上下游一體化的卓越運營模式，為中國經濟趟出了一條轉型的道路！

啤酒只有兩種：鮮或者不鮮

天湖啤酒整個運營鏈條的形成，都來自于其管理者的一個頂層思路：既然顧客需要更鮮爽的啤酒，那“我干嗎不把它做得更鮮？”

這個想法不僅順應了需求，更是引爆了需求，產生了一個綜合市占率高達90%以上的區域強勢品牌。

天湖啤酒只相信有兩種啤酒：鮮啤酒和不鮮的啤酒。這家公司有一種天然的對“工匠師”型企業的偏愛和追求，因此孜孜不倦地與德國啤酒企業合作，進行深度學習。

這成為天湖啤酒所有產品創新的根源。他們甚至創設一種新的工藝技術體系：DBM控制體系，并開發出純鮮、鮮100等中高端產品。

在消費者看來，天湖啤酒除了鮮啤酒之外，在DBM控制體系支撐的純鮮產品這個層級，幾乎沒有任何競爭對手，市占率100%。這就是產品的威力！

用國內外最好的原料來制造鮮啤，并不是執行這個頂層思路的最難點。天湖啤酒面對的最大挑戰，是產品保質期極大地縮短之后，對整個企業運營模式的顛覆！要知道，大部分的啤酒同業都選擇制造熟啤，超長的保質期。而天湖啤酒則要確保在幾天之內，產品從工廠順利擺上終端，被消費者買下，并喝掉。

想象一下：終端老板們每天都可以預測這款啤酒能占多大的份額，而且他們很有信心，這個量是可以銷售出去的——消費者對終端的信任和無數次穩定的同比銷售業績都證明了這一點。

此時，終端就可以大膽地向二批要貨，而二批也可以大膽地向一批要貨，一批也可以大膽地向廠家要貨，而廠家的生產計劃和物料計劃可以編排得非常平滑，甚至連跟天湖啤酒合作的銀行貸款經理，都可以預計這個企業要款的時點和額度，得以從容安排好資金計劃。

這樣高效的鏈條節省的錢，遠大于投機、壓庫、沖量得來的短期效應。

一個零庫存的周轉故事

你大概聽說過國際服裝品牌ZARA的中轉零庫存，也聽說過大眾汽車的上游零庫存，但你何時聽說過中國企業的零庫存？海爾2010年試水家電行業“零庫存管理模式”，經過千難萬險的改革，海爾的資金和存貨周轉時間只不過下降到了4天。

而天湖啤酒的庫存只有……你沒看錯，是0.5天，也就是說，不到1天！

請看一個周轉故事：

每天下午3點，天湖啤酒開始決定第二天的鮮酒產量。決策依據完全來源于銷售的數據，即銷售每天了解終端需求做好訂單，之后匯總，交給生產部做評估，決定第二天的生產。

這里的關鍵是：當天收集的渠道訂單。天湖啤酒反復給二批商倡導：一定不要進多了貨。你能賣100箱，哪怕多進10箱也不行。這樣才能保證廠家的庫存達到最低，例如一天生產2萬箱酒，第二天庫存最終只在百件的級別。

下一個環節的一批商，則是在第二天上午6點開始到廠家進貨。天湖啤酒要求一批商對二批商和大的終端，保持“1日2配（送）”甚至“1日4配”，快速響應二批需求；二批對于終端同樣如此。在根據當天中午天氣、終端反饋的數據修正基礎上，至少保持“1日2配”。

高頻次、低批量的配送，保證了二批和終端的庫存壓力最低，但回報效益最好（好的二批和終端，他們的一筆貨款可以在一天內轉2～4次，相當于別人賺1份錢，他們賺2～4份錢）。這就尊重了終端那亙古不變的盈利法則——“勤進快銷”。

當然，二批、終端在訂單上反映的第二天銷量預期，可能很精確（根據往年和往日經驗），也可能很不精確（由于天氣變化或活動上線），這里就要求天湖啤酒進行修正。假如沒有考慮天氣因素，終端進貨多使得產品多放了幾天，那么當消費者感覺這里的啤酒不新鮮時，他們以后就不來了。而天氣指數，一直是天湖啤酒的產銷量預測法寶之一。

天湖啤酒將消費者、終端、二批、一批當作了緊密的“一體”來進行考量。當我們將天湖啤酒模式講給有些酒廠時，他們說“這種模式是我們做夢都做不到的”。

其實，是他們的理念不到位。如果僅站在廠家這邊考慮問題，整個鏈條瞬間就會變為壓貨模式——貌似廠家賺得多，過得舒服，其實最終消費者轉投的機會成本、渠道成本，都需要廠家（品牌）來做遠期支付。

這個代價遠遠高于天湖啤酒支付給一批商的由于一日多配而增加的物流費用。

多年來，在巨頭瘋狂擴張的啤酒業，天湖啤酒不慌不忙，另辟蹊徑，在區域市場精耕細作，打造了中國啤酒業“小而美”的典范，不經意間成為了中國新經濟模式的民間代表。

后記

多年之前，當社科院財貿所的宋則研究員剛開始研究“庫存”問題的時候，他只是對1998年左右的庫存比例感到吃驚：那個年代中國GDP才8萬多億元，但經濟循環中的庫存竟然有5萬億元！

2007年，當宋則再次考察經濟體中的庫存問題時，盡管當時的庫存不算最差，但其數量依然令人心驚。“這代表大家看到的生產、分銷數字只是一個賬面數字，它背后代表的產品，產品背后的產能，產能背后的資金、水電、人力等等，都被大量浪費掉了！”

宋則觀察到，其實庫存就來自于那些品牌掌門人對消費者、對流通規律的不尊重。于是，就有了后來他在一個企業家論壇上的著名警示之語：“以人為本，財源滾滾；金錢至上，空空蕩蕩。”

人民大學商學院教授、《華為基本法》的制定者之一包政，歷經了10多年的企業咨詢和營銷分析，“閱”遍數百個企業的內外商情，他的結論與宋則的“金錢至上”警示幾乎如出一轍。

包政將企業頂層商業模式分為兩類：“現金流”型和“工匠師”型。很不幸，大多數中國企業都自己站隊到了“現金流”型的企業群中。這種企業的第一思維就是：如何從上下游各種相關方、尤其是弱勢的下游渠道商那里，趕快將盡可能多的“現金”收攏在自己手里。

因此，每一年，他們幾乎每一個動作，包括分銷、廣告、產品包裝、概念炒作，其實都是為了在盡可能短的時間內，將更多的現金抓在自己手里，而不是培育顧客積極地買單、長久地消費。“產品品質，放一邊去吧！”

“現金流”型企業的基本思路，確實代表著一個時代的企業運營基本邏輯，其核心思維是：我只要把貨壓下去，就能自動產生渠道推力，也就自然挖掘了市場需求。而企業可以高高在上，離市場很遠，因為這樣很舒服。

統一、娃哈哈等企業的渠道聯銷體，其根本是對上述模式的一種調整，具體改進的源頭就表現在其老總對市場需求的重視，對產品和渠道心目中消費需求的尊重。但這種模式并不徹底。

而天湖啤酒，則在有意無意之間，將中國新經濟模式的內涵淋漓盡致地發揮出來，那就是：尊重需求、培育市場；關注核心、回歸產品；理順渠道、上下一體。