五糧液：建立像蘇寧那樣的渠道

五糧液原來的產能是40萬噸每年，接下來我們把產能都釋放出來。今年（2012年）銷售總體規劃要達到17萬噸左右；十二五規劃末期達到25萬噸左右，力爭突破30萬噸。

反映到銷售額上，去年是203億，今年規劃是達到270億～290億，十二五末期力爭超過600億。

我們的品牌核心思路是：打造一塊世界知名品牌——五糧液，打造幾個全國知名品牌——六和液、五糧春、五糧醇、尖莊、永福醬酒，打造多塊區域強勢品牌。

我們已完成對銷售市場、消費人群、產品價格、競爭對手的前期調研，現已成立改革領導小組，集團董事長唐橋任組長，我任副組長，未來營銷改革將沿著以下思路推進：

1.優勢資源集中使用；

2.擴大營銷隊伍；

3.清理品牌。

我們會采用更貼近市場的組織架構。

以目前進行中的華東營銷中心為例，會有一些銷售組織進一步升級，形成更靈活快速應對市場變化的組織架構。不再是傳統意義上全國分八大片區，或者每個品牌有一個專門的管理制度，會有一些創新，包括授權方面。

我們要從戰略層面重構渠道。這不是常規意義上理解的用人海戰術的方法把它推下去就行了。我們會建立一種創新的、相對封閉的渠道，就像蘇寧那樣。

我們希望建立一些更加穩健的戰略合作渠道，在這個渠道上，既能銷售產品，又能帶來品牌價值的不斷提升。會有一個超乎大家想像的網絡布局，真正意義上實現打開市場的目的，而不是常規意義上的量的增長。

這樣一種排他性的渠道能保證產能的消化，在未來三到五年打下一個很穩固的基礎。

戰略合作渠道將是強強聯合，最終產生的效果，可能會超出目前這個行業的一些企業現狀，具有很強的顛覆性。

同時，公司也將在終端運作上投入更多的資源，力圖通過營銷變革實現持續高增長。

五糧液一直是多品牌發展模式，客觀說，它構成了抵抗風險最強的體系。原來有“1+9+8”戰略，但是外界有些人理解得比較狹隘，現在我們不提1加幾了。我們股份公司提的就是“一個核心，全產業鏈延伸”。到十三五中期的時候，形成一個以酒業為核心的規模千億的產業集群。