中國乳企：品牌速成的代價

8月28日，蒙牛乳業發布了2012年中報，中報顯示，今年上半年分別實現營業收入及凈利潤183.61億元、6.45億元，均較去年同比下降1.17%、18.37%。

我們似乎很容易把蒙牛乳業的業績下滑歸結為“一系列”牛奶制品丑聞所表現出的“副產品”。從黃曲霉菌問題的爆發，到冰淇林車間衛生風波，到近日的“篡改日期”事件，都可以完整地勾勒出蒙牛今年的公司發展脈絡。

在各方丑聞的圍攻下，蒙牛的市場銷售甚至一度下滑近了30%，而其“老對手”伊利股份則比蒙牛的日子好過得多，在蒙牛利潤下滑的同時，伊利上半年實現了12%的營收增幅。

一個銷售經理，從收購臨期牛奶，到篡改生產日期，再到重新投入市場，居然一路綠燈，沒有牛奶收回銷毀制度的空轉，沒有日常監管的漏洞，單靠“個人行為”，簡直是不可能完成的任務，但在蒙牛竟然成為了現實。

近年來，蒙牛產品問題頻出。從三聚氰胺事件到特侖蘇OMP事件，從“毒牛奶”事件到“骯臟冰激凌”問題，蒙牛可謂丑聞纏身。為什么乳業的丑聞一直圍繞著蒙牛、光明這樣的大企業揮之不去，而諸多的中小型企業卻發展穩健，很少和負面風波沾上干系呢？

筆者認為，蒙牛之所以深陷問題陷阱難以自拔，既有階段性管理方面的現實原因，又有企業規模擴張之后的規模化運作模式所帶來的結構性問題。

新老交替的磨合尷尬（一級）

2009年7月，中糧攜手厚樸投資以61億港元入股蒙牛，成為蒙牛最大的股東，曾經宣布自己3年不插手經營業務，如今期限已到。2012年7月31日，蒙牛乳業一紙聲明稱楊文俊辭任執行董事、副主席。這意味著曾經聯手將中國乳業帶入13年“牛時代”的“乳業最硬的十個腦袋”退出了蒙牛的歷史舞臺。

蒙牛管理團隊新老交替的過程中，兩種文化和生存模式的團隊必然產生各種碰撞，其本身自然需要一個消融的過程。國企歷來做事不走捷徑，踏實穩健，注重產品質量，但往往在銷售渠道和做事效率等等方面反映遲鈍和僵化，而蒙牛這樣的民營企業，做事以效率為主，喜歡用巧力發揮，善于走捷徑，但常常會忽略重要但不急于改變的一些環境，積累多了往往成了功虧一簣的災難。

所以，蒙牛昔日高管的相繼離職，代表著企業管理模式和風格的改變，意味著企業文化、價值觀和管理方法等方面的一次革命。新老交替的尷尬，會讓中糧的新任管理者面臨巨大的挑戰，分支眾多的工廠和機構、分公司出現一系列的混亂也在所難免。

何時，蒙牛的繼任管理者能把管理理順，政策貫徹有力，市場反映迅速，管理機制真正發力，才能呈現出一個新蒙牛的生機。當然，這只是一個時間的問題，但這個過程的長短，對蒙牛來說，卻不是一個小問題。

發展迅速 基礎不牢（一級）

在蒙牛瘋狂猛跑的發展歷史上，一直秉承“先要市場后要工廠”的發展理念，不斷復制市場經驗，在品牌成長上過多依賴事件營銷和公關炒作，結果包裝出了美輪美奐的企業形象和企業家領袖形象，讓其他企業望塵莫及。

但過高的期待也面臨著巨大的風險，當廣大消費者感覺企業領袖風采充滿爭議、企業產品瑕疵不斷的時候，長期積累的正面形象以及過高的期望值和企業的負面之間的強大反差會讓消費者產生更深層次的震蕩和不安，于是昔日的積累逐漸在縮水，成為企業發展的拖累。

速成是需要代價的，成長越快的樹木水分越大，蒙牛的骨骼里缺少時間和歷史積累的鈣質，這一課他遲早要彌補上。