“伊右衛門”緣何花開三得利

三得利作為日本最早的威士忌研發、生產企業，在洋酒市場的開拓、發展，以及洋酒文化的啟蒙、普及方面，有過其他企業無可匹敵的戰績，營業額一度超過8000億日元。雖不隸屬三井、三菱、住友等財閥集團，但新興又成功的三得利，曾是日本大學生就業最受歡迎的企業。然而，隨著泡沫經濟的破滅、民眾錢包的縮水，以及酒稅的重壓，日本顧客的目標開始移向更低價的商品。三得利也迎來了新的“惡戰”。

三得利的前身是1899年創建于大阪的鳥井商店，原本只是販賣葡萄酒的小店，在1921年更名壽屋。至東京奧運會前的1963年，改換了頗為洋氣、不帶漢字的名字サソトリ-（中譯名三得利）。此后，三得利做得也是“洋”名符實。就“質”而言，溢價啤酒連續幾年在比利時布魯塞爾獲得金獎；就“量”而言，罐裝咖啡BOSS、碳酸飲料CC檸檬都賺足了人氣。當然，以“冒險挑戰”為理念的三得利，擴張的步伐不會停留于“洋”貨上，突破口就選擇在“日本燒酒”和茶飲料方面。

眾所周知，由中國傳人的茶葉種類雖多，但日本民眾對烏龍茶始終難有親近之感。然而，在上個世紀八十年代初，人們對健康的追求日益高漲，三得利嗅出了商機，率先將烏龍茶引入瓶裝或罐裝飲料之中，引發了一場無糖茶飲料的熱潮。由此，三得利引來了強大的競爭對手，美國可口可樂公司推出了“爽健美茶”；日本麒麟公司研發了“生茶”，并異軍突起在綠茶飲料首位雄踞數年之久。“如果不能在市場上爭得前兩位的話，亦就無法生存”，因為銷售第三位的“佳績”，最多只能收回投資而無再投資、再開發的可能。三得利飲料開發設計部的牧秀樹如是說。

事實上，依據雄厚的實力，三得利的茶飲料研發從未間斷，并時有新品推出。但“先驅者”未必就是“長勝者”，這一點在顧客成熟、市場成熟的日本，尤為明顯。鎩羽而歸似乎成了三得利茶飲料“新征”的必然結局。2002年7月，以普洱茶為原料開發“熟茶”的八人小組，又一次慘遭失敗。他們明白：“懸崖”之邊，已無退路。既然如此，索性決死一戰。以“NZ”命名新品研發小組。“N”自然是日本茶的縮寫；而千言萬語的悲壯、面對強敵的不屈心境，都為一個“z”字濃縮，因為“z”是26個英語字母中最后一個。

失敗的經驗讓“NZ”小組清楚地意識到：綠茶飲料看似簡樸，卻是底蘊深厚。社長佐治信忠認為，三得利的不足，可以通過與傳統老茶鋪的合作來彌補。決策基點日漸清晰。既認識到在“水”的方面三得利不乏內行專家；同時也要承認，大批量綠茶飲料的生產，茶葉的產地、制作及管理，無疑需要專業公司的協助與支援。這樣，本社在京都山城的福壽園，便成為合作的洽談對象。然而，福壽園對“NZ”小組提出的合作意向，態度頗為猶豫。

有著200多年歷史的福壽園是日本屈指可數的綜合性綠茶公司，無論高端的“抹茶”，亦或大眾的“番茶”，制作技術和產量品質都很穩定，銷售體系完善，因而對瓶裝茶飲料有著“與生俱來”的偏見。同時，一個現實的數據無法回避：日本每年新售的1000個綠茶飲料產品中，只有三個可以留存下來。千分之三的概率，利潤甚至不如直接購買國債。不過，數月考慮后，福壽園還是答應了這一猶如買彩票的合作。

當然，福壽園之所以愿意與三得利合作，最為重要的原因是贊同三得利創始人鳥井信治郎提出的經營觀點：“不只是提供商品，更要讓商品有其附加值。”以此為基點，共同研發被有序地展開。《不為人知的三得利的研發力》一書的作者秋場良宣，對福壽園的CHA研究中心的名稱作過介紹：C代表文化、H為修養、A則是舒適。在創業200周年之際建立CHA研究中心，福壽園就是為了賦予“茶”更多的文化蘊意。

在三得利方面承擔殺菌、水質等課題的同時，出生于茶農家庭、自身又是茶農學者的谷口良三，代表福壽園負責茶葉的培植、制作。同是新的挑戰、同樣沒有經驗，谷口良三以自己的言行，影響著同伴與戰友：“以往的經驗積累，不就是為了獲取新的經驗嗎？”在對顧客意見調查的基礎上，在反復論證中進行調整。一年時間一晃而過，一個以30至60歲男性（即所謂大叔）群體為對象的新產品“雛形”逐漸顯現。但又一個關鍵性問題迎面而來一一如何命名？

日本男性嗜茶，綠茶飲料更讓他們在外依然有“在家品茶”的感受。同時為了表達對福壽園合作的謝意，三得利方面提出以福壽園創始人福井伊右衛門之名冠名新產品。似乎順理成章的“好事”，再次讓福壽園方面深感為難。綠茶飲料于三得利而言只是一個產品，但冠名“伊右衛門”后對福壽園來說，可就是全部的招牌。“三得利公司是有勇氣的、為夢想執著而不言敗，我們沒有理由拒絕讓茶葉界的前輩站在商戰的前列。”福壽園對新產品的文化思索，再一次凸顯了日本企業文化的真髓一一開拓。

福壽園以200多年信譽為“賭注”的豪邁之舉，極大地刺激、鼓舞著企業產品宣傳團隊。受電影《黃昏的清兵衛》中下級武士登城、旅行、從事農業勞動時與便當盒一同隨身不離的水筒的啟發，綠茶飲料“伊右衛門”的塑料瓶被設計成竹筒；而且該電影的男女主角本木雅弘、宮澤理惠，也被請來著古裝出演旨在詮釋日本傳統的“家中的茶”的r'-Wo造型及其暗示、宣傳及其影響，就結論而言就是“伊右衛門”的“和魂”開始走近日本民眾。

2004年3月16日，“伊右衛門”開始銷售。一般而言，在日本小超市一種飲料一天賣出10瓶即為成功。但自“伊右衛門”出現后，記錄不斷被改寫。“噴發”的狀態，直接“叫板”生產的能力。僅僅四天，“NZ”小組及三得利相關部門著實被無貨可供的事實“嚇暈”了。難道像三得利這樣的大企業，也會出現準備不足的狀況？當初，為2004年3月匡算的是50萬箱（每箱500毫升瓶裝“伊右衛門”24瓶），為了應對可能出現的突發狀態而準備了90萬箱，結局還是讓那些“老江湖”悲喜交加地痛感到：顧客這_E帝的能量不可估量。

于是，除了公司自己增設生產線外，還委托其他企業生產。2004年，“伊右衛門”自3月16日起的銷售量為34207i箱，平均每月360萬箱的成績是原先設計的4倍。2005年全年，5250萬箱的銷售額突破1000億日元。這是一個戰果，也是一個斷面。為其折射的正是：“百折不撓”、“團隊合作”、“行業協助”的日本企業精神。從中可作細讀、回味的自然還有那些映現于局部的細節，如決策的“審時度勢”、研發的“厚積薄發”、計劃的“周密細致”、宣傳的“貼近民眾”。

日本的企業文化，或許已為中國學界關注很久。但綠茶飲料“伊右衛門”花開三得利對中國企業的啟示意義、積極影響，依然存在，尤其是在精神的層面。