國有企業(yè)文化變革通道探析

文化變革已成為當代管理的潮流，以文化變革打造組織核心競爭力正成為不同體制下企業(yè)的共同追求。

組織文化的特性決定了文化變革是個艱難復雜的過程，許多企業(yè)面對繁雜的文化變革手段，缺乏系統(tǒng)思考，往往達不到預(yù)期效果。本文僅對國有企業(yè)如何建立文化變革流程、構(gòu)建文化變革通道進行一些思考和探索。

一、面臨的困惑

隨著社會主義市場經(jīng)濟體系的建立和完善，國有企業(yè)深化改革的任務(wù)日益迫切和艱巨。國企改革必須從文化變革開始，構(gòu)建變革的文化，是沖破機制體制阻力確保改革成功的必然選擇。許多企業(yè)家已認識到這一點，投入了極大的熱情推進企業(yè)文化建設(shè)，但一些企業(yè)取得的結(jié)果卻往往令人失望。

某一國有企業(yè)，為了推進企業(yè)文化建設(shè)，引進了專業(yè)咨詢公司，設(shè)立了專門機構(gòu)，成立了由老總牽頭、各部門參與的領(lǐng)導小組，并通過各種活動力圖將價值理念宣貫給每一名職工。轟轟烈烈一年后，消耗了大量人力物力和財力，老總卻發(fā)現(xiàn)員工好像沒什么變化，觀念依舊落后，工作還是老樣子。由此，企業(yè)陷入了深深的困惑。

這種現(xiàn)象在國有企業(yè)具有很強的典型性。為什么組織的價值觀根植員工內(nèi)心深處如此之難？為什么專業(yè)策劃公司的策劃達不到預(yù)期效果？難道企業(yè)文化建設(shè)只是一次概念的游戲？于是不少人就將此歸結(jié)為，計劃經(jīng)濟影響、機制僵化、體制落后、組織思維模式老化、員工觀念陳舊……事實真的如此嗎？

二、困惑后的冷思考

國有企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中存在以下突出問題。

定位偏差。大多數(shù)國有企業(yè)將企業(yè)文化建設(shè)定位于提升企業(yè)形象、轉(zhuǎn)變員工觀念，這樣的定位是片面的，往往造成組織文化變革的虛化和泛化，將文化建設(shè)看作一種簡單投資和短期活動，而企業(yè)亦無法及時準確測量文化變革是否達到了預(yù)期效果。

心態(tài)失衡。企業(yè)領(lǐng)導者輕信文化變革能解決一切問題，并且未能結(jié)合企業(yè)實際制定適應(yīng)自己的文化變革戰(zhàn)略，反而將許多蕪雜的管理手段不加甄別地與文化變革糅合在一起，謀求在短時間內(nèi)構(gòu)建起新的企業(yè)文化，并大幅提升企業(yè)績效。企業(yè)員工成了文化變革的被動參與者，他們認為文化變革只是領(lǐng)導和管理者的事情。

措施不力。首先是缺乏系統(tǒng)科學的工具和方法，文化建設(shè)往往流于形式。其次是未將文化變革放到整個組織變革的系統(tǒng)環(huán)境下來考慮，組織變革與文化變革未能有效協(xié)同，人為地將組織變革與文化變革割裂開來。

三、文化變革的有效通道

企業(yè)價值理念和行為哲學經(jīng)常隨著領(lǐng)導者的更迭而改變，這是一般國企普遍存在的突出問題。因此企業(yè)和員工經(jīng)常處于兩難和彷徨的狀態(tài)。

文化變革是組織靈魂的變革，是個長期艱難復雜的過程，任何希望一蹴而就的想法都不現(xiàn)實。國有企業(yè)在實施文化變革的過程中，必須明確文化變革的定位和組織的心態(tài)，建立組織變革和文化變革流程，從而構(gòu)建文化變革的成功通道。

首先，應(yīng)將文化變革定位于打造組織共同的思考模式。這一定位體現(xiàn)了文化變革以人為本的理念。在組織共同思考模式的前提下，將淺表內(nèi)化上升到潛心內(nèi)化，形成組織共同的價值理念及行為哲學就變得比較容易了。組織共同思考模式一旦建立并運行，就會大大減弱體制機制障礙對組織變革的影響，而領(lǐng)導者的更迭對組織發(fā)展也就不再那么重要，因為組織已經(jīng)建立了內(nèi)部良性循環(huán)系統(tǒng)，可以自我吐故納新。

其次，要下大力抓好企業(yè)的文化經(jīng)營。要像經(jīng)營組織業(yè)績一樣經(jīng)營組織文化，唯一不同的是經(jīng)營文化不會像經(jīng)營業(yè)績那樣效果顯而易見。這就要求企業(yè)領(lǐng)導者擯棄急功近利的心態(tài)，遵循文化變革的規(guī)律，將文化變革納入企業(yè)變革，針對企業(yè)變革發(fā)展目標，將先進管理方法與文化管理科學融合。

管理學家指出，人們不是拒絕變革，而是拒絕被變革。意思是說，如果變革針對你，你會拒絕；如果變革是由你發(fā)起，你就不會拒絕。因此，要拓展變革的領(lǐng)導內(nèi)涵，每一名員工都可以成為變革的領(lǐng)導者，使文化變革不再只是少數(shù)人的追求，而成為整個組織的共同目標，即實現(xiàn)組織與個人的共贏。

第三，建立基于組織學習的文化變革流程。要突破企業(yè)體制僵化的障礙，將企業(yè)文化和企業(yè)變革有機融合，構(gòu)建扁平化有彈性的行動團隊，確保文化變革目標為組織認同。

四、文化變革的重點任務(wù)

深層次的文化變革是國有企業(yè)改革發(fā)展的保證。國有企業(yè)改革以正確的戰(zhàn)略為前提，還必須進一步確定有效的結(jié)構(gòu)變革以確保發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而這一切變化又需要相應(yīng)的文化變革和人力資源系統(tǒng)的積極配合與跟進，否則，組織文化的惰性，人力資源系統(tǒng)的惰性，組織官僚化的積習就會對改革產(chǎn)生抵制。如果不能塑造出與新的戰(zhàn)略目標相一致的企業(yè)文化，改革就難以取得預(yù)期的效果。

文化變革必須解決好以下四個重要問題：一是要解決企業(yè)對外部信息感知困難和內(nèi)部信息失真問題，確保文化變革目標被組織認同；二是要打破傳統(tǒng)思維模式，增強整個組織的變革動力；三是要有效解決執(zhí)行難的問題，使企業(yè)業(yè)績與文化變革同步提升；四是要建立制度向理念固化的有效途徑，確保文化變革的成效。