“開放”亞馬遜

2012年，亞馬遜中國“全球開店”業(yè)務(wù)的運行，挑明了電商平臺競爭的另一種可能。雖然外貿(mào)形勢尚不明朗，但賣家在海外市場的活躍表現(xiàn)也說明了外貿(mào)B2C未來的諸多發(fā)展契機。

在進入中國七年之后，亞馬遜中國終于轉(zhuǎn)型成為一個真正的平臺，并且面向全球。

2012年3月初，亞馬遜中國宣布對外開放物流系統(tǒng)，其“全球開店”項目也開始試運行。在這一項目之下，商家不但可以借助亞馬遜平臺在全國賣貨，還能把貨品賣到國外；而消費者則有可能買到其他國家的產(chǎn)品。

不到一年的時間，亞馬遜中國的“全球開店”業(yè)務(wù)進入快速發(fā)展階段。據(jù)亞馬遜中國相關(guān)人士透露，目前“全球開店”項目下新增的店家數(shù)目很大，未來他們也對這一領(lǐng)域的發(fā)展充滿信心。

遲到的“先行者”

看起來，亞馬遜第三方平臺的開放似乎有點姍姍來遲。因為對很多電商巨頭而言，開放第三方平臺似乎早已常態(tài)化。早在2010年，京東、當(dāng)當(dāng)?shù)绕髽I(yè)就已經(jīng)開始了其“開放”之路。2011年9月，亞馬遜中國才推出“我要開店”和“亞馬遜物流”兩項計劃，正式開放第三方平臺，而這兩項服務(wù)已經(jīng)在亞馬遜全球運營多年。

彼時，電子商務(wù)在中國雖然火爆，但是還沒有一個真正的平臺，讓中國商家有機會把自己的商品賣給外國人。亞馬遜全球CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）拋出了“為什么不能讓中國的商家直接把產(chǎn)品賣到國外來，同樣也讓國外的商品通過網(wǎng)站進入中國”的問題，這一想法直接推動了“全球開店”項目的落地。

2012年3月，“全球開店”計劃推出，只要中國賣家將產(chǎn)品庫存入亞馬遜運營中心，即可通過后者的倉儲物流系統(tǒng)將貨物發(fā)往世界。

差不多在這一項目推出的同一時期，方淦加入亞馬遜中國，任副總裁一職，負責(zé)包括“我要開店”、“亞馬遜物流”和“全球開店”項目在內(nèi)的亞馬遜中國第三方平臺業(yè)務(wù)。“亞馬遜中國的第三方平臺開放雖然稍晚，但完全與亞馬遜在中國全盤布局的節(jié)奏相符”，加入亞馬遜之前，曾任大華通銀TMT投資董事總經(jīng)理的他，用投資人的眼光解讀著這一切。

作為全球最大的電子商務(wù)公司，亞馬遜在美國、加拿大、中國、英國、法國、德國、意大利、日本和西班牙九個國家均擁有強大的網(wǎng)上銷售平臺，活躍用戶近兩億。

不可否認，亞馬遜中國“全球開店”計劃的上線，有效地幫助中國賣家拓展了海外市場，也使亞馬遜中國在全球業(yè)務(wù)版圖上的布局更加清晰。

外貿(mào)B2C初露鋒芒

值得玩味的是，在第三方開放平臺的這一系列“組合拳”之下，亞馬遜中國在外貿(mào)B2C領(lǐng)域也初露鋒芒。

早在各大電商企業(yè)還未開始平臺化之路時，天貓（當(dāng)時名為“淘寶商城”），幾乎是平臺B2C的代表，與自建物流、客服、采購的自營類B2C形成鮮明對比。自營類B2C一度憑借著統(tǒng)一服務(wù)體驗、物流速度保障，在風(fēng)頭上蓋過淘寶商城。2011年，自營類B2C似乎集體陷入危機，規(guī)模越大、銷售越高，虧損越嚴重，平臺類B2C的優(yōu)勢開始顯現(xiàn)。

2011年下半年起，平臺類B2C就已開始發(fā)力。先是淘寶商城推出開放的B2C平臺戰(zhàn)略，一號店、麥考林等自營B2C網(wǎng)站，進入前者開設(shè)官方旗艦店；接著騰訊啟動超級電商平臺QQ網(wǎng)購，首批就有6家B2C企業(yè)入駐。一時間，電商行業(yè)紛紛認為，兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間的競爭，將把B2C網(wǎng)購帶入平臺級競爭的階段。

2012年，亞馬遜中國“全球開店”業(yè)務(wù)的運行，挑明了電商平臺競爭的另一種可能。雖然外貿(mào)形勢尚不明朗，但賣家在海外市場的活躍表現(xiàn)也說明了外貿(mào)B2C未來的諸多發(fā)展契機。

據(jù)了解，京東商城已于去年開始建設(shè)海外英文網(wǎng)站，阿里巴巴全球速賣通在線交易平臺也極有可能向B2C平臺化轉(zhuǎn)型，天貓也傳聞將要啟動國際站。此外DX、米蘭網(wǎng)、大龍網(wǎng)、蘭亭集勢等一批外貿(mào)B2C同樣在隱形競爭的隊列之中。

亞馬遜此次進軍外貿(mào)B2C，也讓它和老對手eBay再次狹路相逢。因為此前eBay剛剛通過轉(zhuǎn)型在外貿(mào)B2C領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。

有業(yè)內(nèi)人士分析，eBay在外貿(mào)B2C方面擁有支付工具PayPal的優(yōu)勢，而且先入為主取得了非常好的口碑；亞馬遜則長于供應(yīng)鏈管理和成本控制，在倉儲物流和價格方面略高一籌，因此在這一輪競爭中恐怕也難分高下。

擁有十多年外貿(mào)電商從業(yè)經(jīng)歷的懷眾科技CEO許靜則認為，中國的外貿(mào)電子商務(wù)是站在國內(nèi)4000萬中小賣家肩膀之上的，目前正處于剛剛起步的階段，廣闊的空間是任何一家或者兩家公司無法獨自瓜分的，大家都有成功的機會。

這一次，一直被外界認為是走穩(wěn)健路線的亞馬遜中國，如何在做外貿(mào)電商服務(wù)的過程中有所突破，倒是值得期待。

對此，方淦認為，如何處理與平臺商家的關(guān)系，并充分為顧客服務(wù)，這才是最重要的。

“空椅子”的影響

亞馬遜是一家“以客戶為中心”的公司，這樣的理念當(dāng)然也體現(xiàn)在亞馬遜中國的運營過程中。

亞馬遜全球掌門人貝索斯則是這一理念最堅定的執(zhí)行者，《福布斯》雜志在對他的采訪中，有這樣一段有趣的描述：

對他手下的亞馬遜經(jīng)理人來說，杰夫·貝索斯令人敬畏，但那個對他們工作有著最大影響力的人物有個內(nèi)部綽號，叫做“空椅子”。貝索斯往往會在會議桌前留下一張沒人坐的椅子，并告訴所有與會者，他們應(yīng)當(dāng)假設(shè)顧客就坐在這里，而他是“會議里最重要的人”。

還有一個非常直接的證據(jù)：亞馬遜會通過500項可以度量的目標(biāo)來追蹤績效，其中80%都與顧客有關(guān)。

這一核心價值觀，也影響到賣家對亞馬遜中國第三方開發(fā)平臺的選擇。“亞馬遜是一個以客戶為中心的公司，在上面我們學(xué)習(xí)到很多東西。”美淘淘品牌總經(jīng)理魏軍說。據(jù)悉，目前亞馬遜銷售額占美淘淘整體銷售額的15%左右，是投入產(chǎn)出比最高的平臺之一。

方淦告訴《成功營銷》記者，他們會對賣家的行為進行嚴格的規(guī)定。比如，你可以促銷，但是促銷期的發(fā)貨時間不能晚；客服必須要有多少人；必須要開發(fā)票等?！案鶕?jù)不同的細節(jié)，我們有不同的考核系統(tǒng)。我們會定期出報告，對各項指標(biāo)進行監(jiān)測分析”，在他看來，這些基本的事情做不好，不止對賣家有害，對整個平臺也是有損害的。也就是說，在開放平臺之下，賣家和平臺的口碑和利益都是捆綁在一起的。

這里涉及一個問題——“如何了解客戶”，于是，亞馬遜在數(shù)據(jù)處理上的能力也開始凸顯。瑞購品牌負責(zé)人、中國國際圖書貿(mào)易集團有限公司副總經(jīng)理夏戰(zhàn)生表示：“合作以來，我們對亞馬遜強大的數(shù)據(jù)處理能力有了更加深刻的認識。”

“電商把世界變得很小，對我們來說，最大的挑戰(zhàn)就是如何了解當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨??！眮嗰R遜中國副總裁張建弢坦言。這里邊當(dāng)然有各種各樣的了解途徑，而對亞馬遜來說，強大的數(shù)據(jù)處理能力，則是了解客戶的最重要途徑。舉個例子，在亞馬遜物流中心，有時候書和鞋是放在一起的，羽毛球可能和毛巾放在一起。“當(dāng)你每一次在亞馬遜上購買產(chǎn)品的時候，都會生成消費者的消費習(xí)慣。如何高效利用運營中心的有限空間，每一分每一秒里面都是通過數(shù)據(jù)說話的。”張建弢說。所有這些，都離不開一個最原始的出發(fā)點——以用戶為中心。