解密日航重生的五大引擎

我為什么接手日航？

大約2009年年末，日本政府再三要求我出任日本航空董事長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)日航已深陷經(jīng)營(yíng)危機(jī)。因我年事已高，又是航空業(yè)的外行，所以我拒絕了。后來(lái)在2010年1月，日航申請(qǐng)破產(chǎn)重建。有關(guān)當(dāng)局再次強(qiáng)烈邀請(qǐng)我出任日航董事長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)我雖然堅(jiān)決推辭，但后來(lái)還是接受了。一半是出于俠義之心吧。另一半，如果對(duì)日航員工及日本社會(huì)有利的話，我想我應(yīng)該試一試。但因?yàn)楦啐g，加上我還有別的工作，不能百分之百投入日航重建，所以我要求零薪酬。

就任董事長(zhǎng)時(shí)，可以說(shuō)毫無(wú)勝算。但承蒙社會(huì)各方的支援，加上日航全體員工的努力，2012年9月19日，日航順利地重新上市。真的非常感謝！

第二次世界大戰(zhàn)后，作為代表日本的航空企業(yè)，日航站在日本國(guó)際化的最前線。伴隨日本經(jīng)濟(jì)的高速成長(zhǎng)，日航也不斷成長(zhǎng)發(fā)展。1980年代，日航曾被譽(yù)為全世界最優(yōu)秀的航空公司，聲名雀起。

但是由于忽視收支核算，又不斷采取盲目擴(kuò)張的路線，加上被外界譏諷為“比官僚還要官僚”的公司風(fēng)氣，日航在進(jìn)入日本泡沫經(jīng)濟(jì)破裂后的1990年代，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)低迷，企業(yè)體質(zhì)弱化。最后，承受不了雷曼破產(chǎn)后全球經(jīng)濟(jì)蕭條的沖擊，到2010年1月，負(fù)債總額已高達(dá)23000億日元。這是除金融機(jī)構(gòu)之外，第二次世界大戰(zhàn)后日本最大的破產(chǎn)案。

因?yàn)檫m用于《公司更生法》，日航開(kāi)始破產(chǎn)重建。在政府看來(lái)，日航是“國(guó)民的空中之足”，是高度公共性的事業(yè)。而且由于破產(chǎn)時(shí)負(fù)債額過(guò)于龐大，若要重建也必須有國(guó)家參與。所以便由“企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)”主導(dǎo)，制定了重建方案。在我上任時(shí)，重建方案已經(jīng)出籠。

方案的主要內(nèi)容是：大幅削減債務(wù)；裁減1.6萬(wàn)名員工；減薪20%-30%；航線縮減40%；大型飛機(jī)退役等。這樣，第一年可取得641億日元營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，第二年可取得757億日元營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，第三年可以重新上市，“企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)”注入的3500億日元資金可望歸還國(guó)庫(kù)。

我認(rèn)為，只要切實(shí)執(zhí)行這一重建計(jì)劃，日航重建可以成功，并公開(kāi)放話。

大家為什么沒(méi)信心？

但當(dāng)時(shí)多數(shù)媒體卻持否定意見(jiàn)，他們認(rèn)為：“即使稻盛去也沒(méi)有用，日航必將二次破產(chǎn)”。

為什么當(dāng)時(shí)都是負(fù)面報(bào)道呢？起初我覺(jué)得不可思議。但經(jīng)過(guò)調(diào)查就明白了：從1962年開(kāi)始有統(tǒng)計(jì)以來(lái)，日本適用“企業(yè)破產(chǎn)重建法”的企業(yè)共有138家，其中59家（將近半數(shù)）徹底消失了。能重新上市、重建成功的企業(yè)僅有9家，且最短的也花了7年。

另外，日航過(guò)去曾多次制訂過(guò)經(jīng)營(yíng)改革計(jì)劃，但一次也未實(shí)現(xiàn)。在這種背景之下，媒體認(rèn)為，派我這個(gè)對(duì)航空業(yè)一無(wú)所知的門(mén)外漢去，怎么可能成功？

但事實(shí)上，重建第一年（2011年3月期），營(yíng)業(yè)利潤(rùn)就達(dá)到1884億日元（本刊注：即原計(jì)劃的3倍，約合150億人民幣）；第二年（2012年3月期）達(dá)2049億日元。這不僅是日航歷史上的最高利潤(rùn)，而且日航也變成了世界航空界屈指可數(shù)的高收益企業(yè)！

但輿論卻依然不買賬：一個(gè)適用于破產(chǎn)重建法律的企業(yè)，居然如此快速地起死回生、取得大筆利潤(rùn)，這很不正常！日航是否獲得了特別的優(yōu)惠政策？媒體又展開(kāi)了對(duì)日航的批判，這令我難以理解并深感遺憾。

那么，在眾多適用《企業(yè)破產(chǎn)重建法》的公司中，為什么唯獨(dú)日航一枝獨(dú)秀，在短時(shí)間內(nèi)就變成一個(gè)高收益企業(yè)并重新上市了呢？

從企業(yè)重建的前提條件而言，首先根據(jù)破產(chǎn)重建計(jì)劃，有關(guān)金融機(jī)構(gòu)放棄了大量的債權(quán)。因?yàn)?00%減資，股東股民們承擔(dān)了損失。沒(méi)有他們作出的犧牲，日航重建無(wú)從談起。如果說(shuō)重建成功還有別的原因，我談一談作為當(dāng)事人的個(gè)人感受，列舉如下五點(diǎn)。

重生引擎一：身先士卒

我零薪水就任日航董事長(zhǎng)，這給了員工們有形無(wú)形的影響。

剛才提過(guò)，因?yàn)槲也荒苋毞?wù)于日航，所以我不要薪酬。然而，無(wú)論如何必須讓日航重建成功，這種強(qiáng)烈的愿望促使我把大部分時(shí)間花在日航上。看到與自己的祖父、父親差不多年齡的我如此不顧老命、奮力拼搏，又不要任何報(bào)酬，而且此前我與日航毫無(wú)淵源，日航員工們感動(dòng)了。并非出于我的主觀意圖，但我感覺(jué)到員工們會(huì)這么想：我們比他年輕，為了我們，他奮不顧身，我們應(yīng)更加拼命努力才行啊！

重生引擎二：心擔(dān)大義

我接任日航董事長(zhǎng)，出于三點(diǎn)大義：一是為了重建日航，雖然不得不辭退許多員工，但必須保住更多留任員工的飯碗；二是為了振興日本經(jīng)濟(jì)，日航重建必須成功；三是為了保持日本航空事業(yè)公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，并促使其健康發(fā)展，必須讓日航繼續(xù)存在。

許多員工也將這三點(diǎn)大義看做自己的使命。盡管因?yàn)槠飘a(chǎn)，日航受到了來(lái)自社會(huì)的嚴(yán)厲批判，但重建日航不僅是為了自己，而且有如此重要的“大義”，所以他們能夠肩負(fù)使命、懷抱自信，全身心投入工作。

重生引擎三：?jiǎn)T工至上

就任日航董事長(zhǎng)后，我馬上宣布：“新生日航的經(jīng)營(yíng)目的不是別的，就是追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福。”我不厭其煩地反復(fù)向員工們?cè)V說(shuō)這一條。這是支撐我的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的根本思想。我創(chuàng)建的京瓷、KDDI也遵循同樣的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

對(duì)于我這個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，有一部分人不贊成。他們批評(píng)說(shuō)：“對(duì)于接受國(guó)家援助重建的企業(yè)，這樣的理念不合適。”但是，企業(yè)存在的價(jià)值，首先是為了聚集到企業(yè)來(lái)的全體員工的幸福，這是我一貫的信念，不可改變，不容動(dòng)搖。實(shí)際上，經(jīng)營(yíng)者如果只追求企業(yè)利潤(rùn)而不考慮員工幸福，員工們不可能發(fā)自內(nèi)心努力工作、協(xié)助企業(yè)。相反，經(jīng)營(yíng)者珍視員工，員工充滿自豪，朝氣蓬勃，積極工作，那么企業(yè)業(yè)績(jī)就會(huì)上升，從而給予股東更多的回報(bào)。

我的這一思想傳遞到了包括工會(huì)在內(nèi)的全體員工。“如果真是這樣，那么就讓我們共同為日航的重建努力奮斗吧！”我想日航員工們很自然地就會(huì)產(chǎn)生這樣的想法。

重生引擎四：變革觀念

以我上述經(jīng)營(yíng)理念和人生觀為依據(jù)，推進(jìn)干部員工的意識(shí)改革。我一上任就強(qiáng)烈感覺(jué)到必須改變?nèi)蘸剑貏e是領(lǐng)導(dǎo)層的官僚作風(fēng)。同時(shí)我意識(shí)到：雖然日航各部門(mén)、各現(xiàn)場(chǎng)都有不少優(yōu)秀員工，但總部與下面各個(gè)部門(mén)之間完全脫節(jié)，沒(méi)有“一體感”。這種情況必須改變。

為此，我一上任就實(shí)施了徹底的領(lǐng)導(dǎo)人教育。“領(lǐng)導(dǎo)人本來(lái)應(yīng)該是怎樣的？”“企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該怎么做才對(duì)？”等，對(duì)經(jīng)營(yíng)干部進(jìn)行深入徹底的教育。

另外，航空產(chǎn)業(yè)因?yàn)閾碛性S多價(jià)值昂貴的飛機(jī)器材，所以一般認(rèn)為航空業(yè)是巨大的裝備型產(chǎn)業(yè)。但我意識(shí)到，航空業(yè)歸根結(jié)底是服務(wù)業(yè)。讓客人喜愛(ài)，讓客人樂(lè)于乘坐你的飛機(jī)，這比什么都重要。因此，我自己多次親臨機(jī)場(chǎng)，把直接接觸客人的乘務(wù)員、柜臺(tái)服務(wù)員、飛行員等召集起來(lái)，諄諄告訴他們：“雖然現(xiàn)在形勢(shì)嚴(yán)峻，公司不得不裁減員工，但客人始終是最重要的。希望你們比過(guò)去更加努力，更加精心地為客人服務(wù)。”

為了把企業(yè)全體員工凝聚在一起，使大家具備“一體感”，成為一個(gè)有機(jī)的整體，我們制定了讓全體員工衷心認(rèn)同、可以共同擁有的新的企業(yè)理念。同時(shí)我認(rèn)為：不分部門(mén)，不分地位立場(chǎng)，日航全體員工應(yīng)該具備共同的價(jià)值觀和判斷基準(zhǔn)。為此我們制定了《日航企業(yè)理念》和《日航哲學(xué)》。

日航的企業(yè)理念開(kāi)宗明義，一開(kāi)頭就提出：“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福。”同時(shí)，在《日航哲學(xué)》里共歸納出40條，都是全體員工應(yīng)該具備的共同價(jià)值觀。

在日航，不僅是經(jīng)營(yíng)干部，而且普通員工都誠(chéng)摯地接受我的思想，熱心舉辦哲學(xué)學(xué)習(xí)會(huì)。其結(jié)果，日航的官僚作風(fēng)逐步得到改善。所謂“文書(shū)主義”式的服務(wù)，即按死板的教條行事作風(fēng)也得到了改進(jìn)。現(xiàn)在在日航的各個(gè)工作現(xiàn)場(chǎng)，全體員工都有了經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)，為了安全，為了讓客人更滿意，大家都自發(fā)地動(dòng)腦筋、想辦法，不斷努力，不斷進(jìn)步。

重生引擎五：部門(mén)核算

剛就任日航董事長(zhǎng)，讓我特別吃驚的是：這個(gè)公司過(guò)去的經(jīng)營(yíng)完全不依據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)字！月度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)要過(guò)兩三個(gè)月以后才能出來(lái)。因此，我要求構(gòu)建新的體制，可以盡快看到各個(gè)部門(mén)正確的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。現(xiàn)在一個(gè)月內(nèi)，每個(gè)部門(mén)的詳細(xì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的數(shù)字都做出來(lái)了。再以這些數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，每個(gè)月召開(kāi)月度業(yè)績(jī)報(bào)告例會(huì)。另外，就任之初我就考慮：既然航空企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自飛機(jī)的飛行，那么每條航線、每個(gè)航班的收支盈虧情況必須及時(shí)反饋，必須構(gòu)筑這樣的體制。現(xiàn)在，即時(shí)就能明白各航線收支狀況的體制已形成。我們指定了各航線的經(jīng)營(yíng)責(zé)任人，以這些責(zé)任人為中心，為提升效益，大家出主意，不斷創(chuàng)新改革。

我認(rèn)為由于上述五條，員工的意識(shí)和日航的風(fēng)氣發(fā)生了巨大改變。結(jié)果就是全體員工在各自崗位上，為把自己的公司變得更好而不懈努力。我想這就是日航出現(xiàn)V字型轉(zhuǎn)變的最大原因。

“無(wú)形的”為什么更重要？

一般認(rèn)為，決定企業(yè)盛衰的是眼睛看得見(jiàn)的、有形的要素，比如：資金、技術(shù)以及戰(zhàn)略等。我認(rèn)為：這些因素固然重要，但比這些更重要的是眼睛看不見(jiàn)的、無(wú)形的因素，就是員工的意識(shí)、企業(yè)的風(fēng)氣或說(shuō)企業(yè)文化。

每一位員工，是否對(duì)自己所在的公司抱有自豪感，是否從內(nèi)心祈愿公司成長(zhǎng)發(fā)展，并為此竭盡全力是關(guān)鍵。如果企業(yè)里到處怨聲載道，員工們都像批評(píng)家一樣批判自己的企業(yè)，公司業(yè)績(jī)不可能持續(xù)提升。前面已提到：已破產(chǎn)的企業(yè)，真正重建成功的概率極低，這是現(xiàn)實(shí)。其原因就在于企業(yè)服下《重建法》這劑烈性藥，雖然大幅度免除債務(wù)、削弱成本等眼睛看得見(jiàn)的改善可以實(shí)現(xiàn)，但是作為烈性藥的副作用，即眼睛看不見(jiàn)的人心渙散和消沉，卻是重建失敗的要因。

也就是說(shuō)，破產(chǎn)重建的企業(yè)在正式破產(chǎn)前，已多次削減員工工資，鬧得人心惶惶，等到宣告破產(chǎn)重建，更要實(shí)施嚴(yán)格無(wú)情的裁員，企業(yè)里更是彌漫悲觀消極的空氣，人心愈加頹喪。正是發(fā)自員工內(nèi)心的協(xié)助企業(yè)重建的意識(shí)和信心沒(méi)有被激發(fā)出來(lái)，最終招致了重建失敗。

日航重建一開(kāi)始時(shí)也一樣。公司破產(chǎn)了，許多同事辭職了，航線被大幅削減了，獎(jiǎng)金取消了，工資大幅下降了，員工們意氣消沉，辦公室氛圍暗淡而壓抑。

這時(shí)，意料之外的援軍出現(xiàn)了！

這就是我平時(shí)授教的盛和塾塾生們。盛和塾的塾生都是中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，當(dāng)時(shí)約5500名，他們認(rèn)真向我學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的哲學(xué)和方法，取得了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。他們看到我拼命投入日航重建的姿態(tài)，覺(jué)得現(xiàn)在報(bào)恩的時(shí)候到了——他們自發(fā)組成“日航后援團(tuán)”，乘坐日航飛機(jī)，在機(jī)場(chǎng)、在機(jī)上，向日航員工分發(fā)寫(xiě)上激勵(lì)言辭的卡片。日航剛宣布破產(chǎn)時(shí)，沒(méi)有任何人出來(lái)聲援，但“在跌入谷底時(shí)，盛和塾塾生們給予的溫暖人心的、鼓勵(lì)的言語(yǔ)真的救了我們！”日航許多員工都這么說(shuō)。

在上述各條的實(shí)施過(guò)程中，在各方人士給予日航的鼓勵(lì)聲中，日航全體員工都萌生了使命感：“既然是我們自己的公司，無(wú)論如何必須由我們自己的雙手來(lái)重建！”同時(shí)全體員工是一個(gè)命運(yùn)共同體，這種“一體感”也釀成了。

就這樣，員工們的意識(shí)變了，公司的風(fēng)氣發(fā)生了戲劇性的變化，公司業(yè)績(jī)也隨之扶搖直上。這個(gè)事實(shí)，同我經(jīng)營(yíng)企業(yè)五十余年的經(jīng)驗(yàn)完全吻合。

日企為什么集體低迷？

第二次世界大戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)奇跡般地復(fù)活，其原因并不是有了技術(shù)或資金。在第二次世界大戰(zhàn)后一無(wú)所有的狀況中，有志向的創(chuàng)業(yè)者，以及與創(chuàng)業(yè)者志同道合的員工們團(tuán)結(jié)一心，向著夢(mèng)想邁進(jìn)，結(jié)果就出現(xiàn)了索尼、本田等許多世界性的大企業(yè)。

然而近年來(lái)，日本的大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者都過(guò)分在意看得見(jiàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。例如，有的企業(yè)把記者招集來(lái)，向他們宣講由公司參謀班子制定的事業(yè)戰(zhàn)略，好像馬上就可以變成現(xiàn)實(shí)似的。但是要執(zhí)行這種戰(zhàn)略的員工們，卻不知道有關(guān)的詳細(xì)內(nèi)容。這就很難獲得員工們發(fā)自內(nèi)心的配合協(xié)助。如果這樣的戰(zhàn)略非實(shí)現(xiàn)不可，經(jīng)營(yíng)者必須親臨工作現(xiàn)場(chǎng)，向員工們說(shuō)明這種戰(zhàn)略的目的和意義，及實(shí)現(xiàn)的方法，直到員工們從心底里認(rèn)同：“我也要積極參與，一定能達(dá)成。”

現(xiàn)在很多日本企業(yè)業(yè)績(jī)低迷，其實(shí)日本并不缺乏技術(shù)和資金，也人才濟(jì)濟(jì)。遺憾的是，他們具備的能力沒(méi)有被充分激發(fā)出來(lái)。

我認(rèn)為：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先必須揭示明確的目標(biāo)，具備無(wú)論如何都要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)烈愿望。然后在員工的心中點(diǎn)燃希望之火，把全體員工具備的力量充分引發(fā)出來(lái)。如果能做到這一條，那么我堅(jiān)信，像日航在短時(shí)間內(nèi)復(fù)活一樣，許多企業(yè)都可以開(kāi)拓出新的發(fā)展道路。

我在就任日航董事長(zhǎng)的發(fā)言中，向員工們介紹了我所尊敬的中村天風(fēng)的話：“志氣高昂，全神貫注，全力以赴，不屈不撓，堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)新計(jì)劃！”并將此寫(xiě)成標(biāo)語(yǔ)貼在所有的工作現(xiàn)場(chǎng)。“不管遭遇多大的困難，不管要付出多大的辛勞，只要集聚全體員工的力量，就一定能渡過(guò)難關(guān)，日航重建必定能成功。”我向員工們灌輸這個(gè)信念。

我堅(jiān)信，無(wú)論企業(yè)的處境何等艱難，只要全體員工同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)結(jié)一致，以不屈不撓的精神，不懈努力，不僅一定能克服困難，而且一定能發(fā)展壯大。

（本文譯者系稻盛和夫（北京）管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)。本文略作刪節(jié)，標(biāo)題為本刊加擬。）

責(zé)任編輯：楊光