私有化救戴爾？

戴爾終于達成了一項價值244億美元的私有化交易，這標志著一個時代的非正式終結(jié)——在那個時代中，年輕企業(yè)家們將個人電腦作為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)計算設(shè)備。

自從邁克爾·戴爾重返戴爾以來，公司股價暴跌超過44%，局勢岌岌可危。選擇私有化或許可以為戴爾提供一個復(fù)蘇的機會，在沒有了上市公司的審查和限制之后，戴爾可以更加隨心所欲地進行必要的改革。

對于邁克爾來說，接受私有化需要很大的勇氣，這意味著必須承認自己過去在經(jīng)營上的徹底失敗——在華爾街的眾目睽睽之下，他并沒有完成令公司收入和利潤恢復(fù)增長的改革。這次選擇私有化也如同一份契約，無論公司進行任何改革，邁克爾都必須對此完全負責，誰讓他的名字刻在了公司的大門上呢？

15年前，邁克爾曾有過一次誤判，說喬布斯應(yīng)該讓蘋果關(guān)張，把資金返還給股東。而今天戴爾的私有化本質(zhì)上也是這么回事，或許這次交易對戴爾的股東而言，確實是個機會。

私有化：有副作用的急救藥

邁克爾目前擁有大約14%的戴爾股份，他將繼續(xù)以董事長兼首席執(zhí)行官的身份領(lǐng)導(dǎo)這家公司。他將把自己所持戴爾的股份貢獻給私有化以后的新公司，此外，他還將進行重大的額外現(xiàn)金投資，從而繼續(xù)持有這家公司的重頭股份。

對很多上市公司來說，公開交易需要滿足的各種要求并不是那么容易承受的。比如按季公布財報，并在業(yè)績無法達到預(yù)期時面臨來自投資者和賣空者的壓力。私有化之后，戴爾可以采取更大膽的舉措，而不用再擔心來自公開市場投資者的壓力。

但私有化是一劑有副作用的急救藥，比如通過股權(quán)收購其他公司的能力就會受到限制。而且戴爾依然需要去迎合投資者，也就是在私有化過程中出資私人持有戴爾的那些投資人，還有信貸人。杠桿收購進一步擴大了戴爾的長期負債，目前該數(shù)字是53億美元。

私有化還會對公司創(chuàng)始人邁克爾將公司轉(zhuǎn)型為從事信息服務(wù)和咨詢的企業(yè)帶來障礙。邁克爾也許會發(fā)現(xiàn)自己與那些只對投資獲利感興趣的投資者們意見不合。

致命傷：經(jīng)營策略的失敗

同處個人電腦市場風云變幻的時代，惠普被盲目收購所拖累，而戴爾的致命傷則是公司經(jīng)營策略的失敗。

這并不是一家個人電腦制造商在后個人電腦時代苦苦掙扎的故事。其實，戴爾的麻煩早在八年之前，個人電腦還是王者的時候就已經(jīng)開始了——當市場份額增長到60%，戴爾電腦的腳步就陷入停滯。準確地說，這是一家個人電腦裝配商退出裝配業(yè)務(wù)的故事。

在過去，戴爾曾經(jīng)是一家富有創(chuàng)新性的公司。它從來就不投資進行研發(fā)，產(chǎn)品也沒什么特別之處：只是采購部件，然后組裝在一起。但是這種經(jīng)營模式卻成功地將戴爾推上了行業(yè)之巔。當時個人電腦還價格不菲，購買者對計算機性能有著很高的要求。這是一個由企業(yè)和大客戶驅(qū)動的市場，戴爾能夠以流水線的價格來為用戶構(gòu)筑量身定制的硬件，自然會獲得不錯的利潤。

避開零售商，就意味著庫存不再必要。零部件來自就近的供應(yīng)商的倉庫，裝配之后直接運往客戶那里，這樣，在自己的供應(yīng)商拿到錢之前，戴爾的口袋就已經(jīng)裝滿了。

可后來個人電腦的價格下跌了，而且是持續(xù)下跌。能夠買得起電腦的消費者越來越多，在這種情況下，個人電腦公司開始轉(zhuǎn)移重點客戶目標，愈來愈重視那些更看重便攜性，而不是運算能力的客戶。廉價的、批量生產(chǎn)的筆記本開始取代那些為用戶量身定制的大機箱。在這個節(jié)點，戴爾與眾多公司一樣，遵循了傳統(tǒng)思路的指示：關(guān)閉了工廠，實行了產(chǎn)品標準化，將制造外包給中國，客戶服務(wù)外包給印度。這家公司最初崛起是因為取消了中間環(huán)節(jié)，但是最后，自己卻變成了中間環(huán)節(jié)。

2005年，聯(lián)想收購了IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，獲得了IBM的Thinkpad系列筆記本，此后聯(lián)想變成了一家擁有高端個人電腦的低成本制造商。而此前，宏碁等亞洲公司已經(jīng)將戴爾和惠普趕出低價個人電腦市場，而聯(lián)想則在高端市場重復(fù)同樣的事情。在不到八年里，聯(lián)想的全球份額從6.9%增長到最近一個季度的15.5%，而同期，戴爾的份額卻從16.8%萎縮到10.2%。

2007年年初，在連續(xù)兩年損失市場份額，股東價值更縮水1/3以上之后，戴爾放逐了CEO羅林斯，20年前創(chuàng)建了公司的邁克爾·戴爾重新出山。

據(jù)聞，蘋果公司以及有關(guān)它的一切，對邁克爾來說都是禁忌話題，如果不小心觸及，他就會身體僵硬，甚至變得沉默寡言。如果有人膽敢把戴爾與蘋果放在一起比較，邁克爾則會勃然大怒。抗拒競爭對手，并沒有為自己帶來任何好處。在接受媒體采訪時，邁克爾就承認自己未能察覺到個人電腦產(chǎn)業(yè)的某些變化，甚至壓根就沒想過平板電腦會崛起，這或許與他的“蘋果恐懼癥”不無關(guān)系。

在重掌戴爾之后，邁克爾宣布開始在沃爾瑪銷售個人電腦，不久之后，其他零售商那里也出現(xiàn)了戴爾產(chǎn)品。接下來的三年中，戴爾關(guān)閉了得克薩斯、北加州和愛爾蘭的工廠，將生產(chǎn)外包到亞洲。而戴爾原有的兩個最顯著的特點，一是直接與消費者對接的銷售模式；二是根據(jù)訂單定制的供應(yīng)鏈，在邁克爾回歸之后，悉數(shù)消失了。

云計算：重獲新生的賭注

現(xiàn)在，戴爾將前途押寶在企業(yè)用戶對云計算服務(wù)不斷增長的興趣上，邁克爾認為：“意義最重大的公司新策略就是成為端到端的解決方案提供商。”

但投資者可能沒有這樣的耐心，邁克爾不能奢求華爾街以看待一個IT服務(wù)提供商那樣的眼光，而不是一個PC和服務(wù)器銷售商的眼光來對待戴爾。兩類業(yè)務(wù)之間不同的生命周期和不同的財務(wù)管理模式?jīng)Q定了它們有著不同的利潤率和資金轉(zhuǎn)換要求。前者需要長期投入，毛利潤高；后者能產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但其利潤率低。

企業(yè)級市場繁榮的需求并不能改變戴爾作為PC制造商的競爭位置。此前，根據(jù)市場研究機構(gòu)IDC的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，截至2012年第四季度，戴爾在全球PC市場的份額已經(jīng)從2011年同期的12.5%下滑至略高于10%，出貨量更是同比大幅下跌了20%。

私有化或許能夠給戴爾爭取時間，但要扭轉(zhuǎn)困境談何容易，我們依然很難想象戴爾擺脫未來被拆分出售或被其他公司收購的景象。

責任編輯：焦晶