吳勇破解“泰囧”謎題

2012年年底一部賀歲電影《泰囧》，讓普通中國大眾對泰國這個并不遙遠(yuǎn)的國度迸發(fā)了空前的興趣。故事主人公徐朗為了掌握生意的主動權(quán)，只得只身一人背包前往泰國，在誤打誤撞中歷盡磨難。2009年8月6日，海爾泰國公司新任董事總經(jīng)理吳勇，在毫無心理準(zhǔn)備地被總部派到泰國時，跟徐朗一樣，也是對這片土地一無所知，感覺也像是一次探險。唯一不同的是，他除了背包，頭腦里裝滿了海爾的企業(yè)文化和經(jīng)營理念。三十出頭的吳勇，帶著海爾海外經(jīng)營的戰(zhàn)略使命，決心讓泰國經(jīng)營體走出“囧”境。

但眼前的情景，還是讓做好了準(zhǔn)備的吳勇，有些發(fā)懵：距離曼谷三個多小時的車程，在破舊的廠房里，一群四五十歲的員工，在老掉牙的生產(chǎn)線上緩慢地移動著，生產(chǎn)著屬于上一個時代的過時產(chǎn)品。這與國內(nèi)明亮的生產(chǎn)車間內(nèi)一副朝氣蓬勃的景象形成鮮明反差。他的第一感覺是，哪里出了問題：一家嚴(yán)重虧損的工廠里，卻靜得像一潭死水。泰國工人們表面?zhèn)€個和藹可親，卻毫無斗志。如果你發(fā)脾氣，他們會始終微笑相對，然后第二天輕輕遞給你一封辭職信，臉上依舊微笑。用吳勇的話說：“太‘和諧’了，‘和諧’得一塌糊涂！”

“大家都非常熟悉‘海爾文化激活休克魚’的案例，其實(shí)這里就是一條大的休克魚。”吳勇對《中外管理》說。而吳勇很快激活了它，不到4年時間，泰國經(jīng)營體的收入增長了7.5倍，每年的增幅為30%-50%，產(chǎn)品平均售價也翻了一番。難怪旅日華人經(jīng)濟(jì)學(xué)家莫邦富在海爾調(diào)研時聽到泰國海爾扭虧為盈的故事后，十分感慨：一家30多年的三洋老工廠，從建廠到被并購，都未實(shí)現(xiàn)盈利。海爾只派了一個人去，憑什么在短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利？

泰國工廠來了個年輕人

在泰國工人的概念里，公司總經(jīng)理應(yīng)該是頭發(fā)花白、經(jīng)驗(yàn)十足的人，因此吳勇的出現(xiàn)，讓他們很難理解。“你在這里能干多久？”一位泰國員工甚至直截了當(dāng)?shù)貑枀怯隆?007年收購泰國工廠到2009年吳勇接手前，兩年零八個月時間，這里已換了兩任經(jīng)營體長，管理者的頻繁更換讓員工們對工廠的未來失去信心。

吳勇心里很清楚，總部派年輕人“出海”打拼，就是要長長久久把泰國事業(yè)經(jīng)營好。他毫不猶豫地回答：“你們放心，我會在這里工作到成功。”

都說“新官上任三把火”，而吳勇來后前兩個月，卻選擇按兵不動，只是深入到工廠的各個角落去觀察，與員工們交流情況。“這是我來之前就打算好的。我沒有任何管理海外公司的經(jīng)驗(yàn)，也沒與日本人、泰國人打交道的經(jīng)驗(yàn)。所以我告誡自己不要太毛躁。”吳勇說。

這里的管理層約40人，包括原三洋派駐的日本管理者5人，其余都是泰國人。吳勇希望通過討論和集思廣益先讓他們知道，工廠虧損問題出在哪里？為什么成本居高不下？為什么庫存和浪費(fèi)如此嚴(yán)重？為什么客戶的訂單嚴(yán)重拖期？

“我得讓他們心里清楚地知道產(chǎn)生這些問題的原因，即使他們嘴上不說。”吳勇不放過任何一次分析問題的機(jī)會。有一次，一個客戶下了一批訂單，本應(yīng)是115伏的電壓，結(jié)果做成了220伏。出廠檢查的時候，這一失誤才被發(fā)現(xiàn)。要是以前，工人們遇到這樣的問題，領(lǐng)導(dǎo)說一聲，更換一下，就發(fā)走了。可是，這次吳勇沒有輕易放過這件事。他叫來所有的管理人員，讓他們針對這個問題，連問“五個為什么”，深究問題的源頭，否則絕不罷休。最后根源浮出水面：是管理出了問題，管理流程形同虛設(shè)。

而這樣掰開了、揉碎了分析問題的管理方法，一直伴隨著吳勇在泰國四年的經(jīng)營。連泰國員工自己都這樣分析自己：泰國人表面上和藹可親，兢兢業(yè)業(yè)，實(shí)際骨子里很散漫，喜好享受。

但泰國員工對日式管理十分崇拜，而中國管理者在他們眼里，是沒有素質(zhì)的，粗暴、愛罵人和亂發(fā)脾氣。吳勇用兩個月的表現(xiàn)，給大家建立一個全新的形象：有禮貌，有涵養(yǎng)。

兌現(xiàn)一個企業(yè)的未來

經(jīng)過兩個月的磨合，吳勇已經(jīng)成竹在胸，開始導(dǎo)入海爾的文化，海爾的人單合一雙贏模式。此時發(fā)生的一件事情對他觸動很大，讓他意識到這條路必然充滿艱辛。

2009年11月，一年一度的工會談判開始了。2500多名員工派出的14名員工代表與吳勇在桌子兩邊面對面坐著：

“我的月工資是2萬泰銖，可是家庭成本上升了，孩子要上學(xué)，公司得給我加2000銖”；“我每年要旅游一次，買車買房還差一些錢，公司得通過加薪幫我解決”……可中國人的傳統(tǒng)邏輯是：生活水平和消費(fèi)層次，應(yīng)與自身的收入相匹配。而泰國人不管這個，在近乎終身雇傭制下，他們認(rèn)為，只要工廠不關(guān)門，就應(yīng)該為工人們解決難題。而泰國的法律，也要求企業(yè)每年必須給員工漲工資。

可想而知，對于中國管理者來說，這種真刀真槍的談判過程是十分痛苦的。泰國員工們說，海爾不是有錢嗎？那就得給我們加工資。甚至工會主席一度指著吳勇的鼻子：“你們中國人能不能干！不能干就關(guān)門回家。”吳勇第一次經(jīng)歷這種談判，強(qiáng)按住自己心中的怒火。他當(dāng)時感覺自己從一名又紅又專的共產(chǎn)黨員，瞬間變成了一個榨取工人剩余價值的丑陋的資本家。

吳勇沒有拍案而起，他知道贏得尊重不能靠嗓門。之后，他更加堅定了推行海爾管理制度的想法，唯有此，才能實(shí)現(xiàn)工廠與員工的雙贏。

吳勇還大膽地提出了兩個目標(biāo)：第一，2-3年，把公司所有產(chǎn)品全部更新?lián)Q代；第二，工廠要滿負(fù)荷生產(chǎn)，僅冰箱訂單就要突破100萬臺，使海爾泰國工廠成為東南亞一流的制造基地。“我給工廠做了一個中長期規(guī)劃，讓員工看到公司的未來。”當(dāng)時大家都覺得我在吹牛：你憑什么做到？現(xiàn)在3年過去了，當(dāng)年的規(guī)劃幾乎都實(shí)現(xiàn)了，這證明了海爾強(qiáng)大的資源整合能力。

“以前，研發(fā)什么、生產(chǎn)多少，包括訂單，都是三洋的日本總部在控制，泰國這邊只是執(zhí)行，做得好壞也沒人追究。”吳勇說。而海爾接手后，采用自主經(jīng)營體模式，有競爭力的目標(biāo)自己定，總部那邊更多的是提供必要的支持，工廠各個方面很快協(xié)同起來了。

在泰國推行人單合一模式的一個基礎(chǔ)，或說主要的障礙是：工廠如何導(dǎo)入KPI（KeyPerformance Indicators，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）管理機(jī)制。吳勇用了大半年時間，跟泰國的日籍、泰籍管理者們通過對組織內(nèi)部各個流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，得出KPI指標(biāo)，以衡量流程績效。這些在海爾乃至中國國內(nèi)，已是很基礎(chǔ)的ABC，但是在泰國，必須從零開始。

就拿物料管理來說，在海爾中國工廠，每天產(chǎn)量多少、所需多少物料、物料到庫多少、某個工位所需多少都是“常識”，而在泰國工廠要想知道這些，簡直是癡人說夢。在安裝SAP的信息化系統(tǒng)之后，與物料管理有關(guān)的工作環(huán)節(jié)必須按流程操作。這對于已經(jīng)散漫多年的泰國員工而言，也是難于上青天。吳勇甚至一度感慨說：“他們已經(jīng)在老的體制流程下工作了二三十年了，改變這些確實(shí)非易事！”

有一回，發(fā)貨堵了，生產(chǎn)停了，吳勇趕到現(xiàn)場，很快解決了。可第二天又堵了。原來是一位生產(chǎn)線上的負(fù)責(zé)人，不按照制度掃描，系統(tǒng)不認(rèn)導(dǎo)致停產(chǎn)。“這次吳勇發(fā)火了，這是十分罕見的。”他的泰籍秘書兼翻譯陳亮麗回憶說。當(dāng)時吳勇大聲地說：“你們這樣做，連自己的工資都賺不回來！”

當(dāng)然，吳勇清楚：萬里長征只能一步一個腳印地走。文化和理念上差異，也只能一步步彌合。2009年以來，吳勇將管理者和部門骨干員工分批送到海爾總部、海爾日本和泰國豐田的生產(chǎn)車間，觀摩學(xué)習(xí)，讓他們看到差距，逐步改變現(xiàn)狀。

盤活企業(yè)，就是盤活人

現(xiàn)在，工廠1500名正式員工中的300多名已經(jīng)接受了KPI評價體系，并有了自己的KPI，在此基礎(chǔ)上人單合一雙贏模式也開始落地開花。“海爾企業(yè)文化的核心內(nèi)容，就是人單合一。人單合一就是每個人以市場用戶為導(dǎo)向，制定和實(shí)現(xiàn)明確目標(biāo)。人是有競爭力的人，單是有競爭力的單，將二者合一。”吳勇總結(jié)說。

在經(jīng)營中，吳勇體會最深的是：企業(yè)經(jīng)營最重要的是經(jīng)營人心。正如張瑞敏所說：“盤活企業(yè)，首先是盤活人。”人盤不活，資產(chǎn)永遠(yuǎn)是死的，也創(chuàng)造不了新資產(chǎn)。

作為工廠研發(fā)帶頭人，泰國工廠研發(fā)總監(jiān)阿納特（Mr.Arnat）像很多泰國人一樣，面相斯文，說話儒雅。貌不驚人的他，在這家企業(yè)已工作了30多年，很有影響力。因?yàn)樽罱K認(rèn)可了吳勇的為人和管理理念，在2010年退休之后，在吳勇的邀請下，他重新加盟公司。如今，他所帶領(lǐng)的38名研發(fā)、技術(shù)人員，已全部簽訂了KPI經(jīng)營目標(biāo)。

在人單合一的導(dǎo)入下，作為一級經(jīng)營體的泰國研發(fā)團(tuán)隊(duì)，從橫向來看成為一個項(xiàng)目組，連接銷售、市場、財務(wù)、生產(chǎn)車間等多個部門，以市場為導(dǎo)向與各個部門協(xié)同作戰(zhàn)；從縱向來看，因?yàn)椴捎昧说谷墙M織架構(gòu)，同時業(yè)績與薪酬掛鉤，每個人都在承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，不像以前由領(lǐng)導(dǎo)全權(quán)負(fù)責(zé)，自己好壞都一樣。

讓阿納特自豪的是，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)配合全球研發(fā)的GTM（Global Top Mount）系列產(chǎn)品，已成為泰國市場上的明星產(chǎn)品，填補(bǔ)200-400L產(chǎn)品段新品空白。他設(shè)計和改進(jìn)的產(chǎn)品不僅滿足了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者特殊的需求，還為公司每年節(jié)省上百萬美元的成本。

“記得產(chǎn)品剛上市時，我自己還跑到商場柜臺前看有什么問題，偷聽消費(fèi)者的議論。我還給對海爾產(chǎn)品有興趣的消費(fèi)者做現(xiàn)場推薦呢！雖然他們并不知道我就是設(shè)計者。如果他們真的買了，我就會非常開心！”一把年紀(jì)的阿納特此刻心情激動得像個孩子。在三洋時代，設(shè)計研發(fā)幾乎都由日本團(tuán)隊(duì)完成，泰國團(tuán)隊(duì)只起很有限的配合作用。而海爾接手后，泰國團(tuán)隊(duì)不僅為泰國生產(chǎn)適銷本國的冰箱，還參與日本AQUQ品牌產(chǎn)品的設(shè)計，并為青島總部等設(shè)計提供支援。看著一個又一個新生的冰箱寶寶從自己手里孕育，阿納特覺得在海爾的平臺上，自己人生的價值在夕陽的紅暈中終見體現(xiàn)。

如果說泰國員工是在懶散中觀察海爾，那么公司里的日籍員工，心情就另有一番不同了。泰國工廠總經(jīng)理，日本人難波雅博（Mr.Namba），因經(jīng)驗(yàn)豐富，風(fēng)格沉穩(wěn)，一直是工廠管理層的核心人物。當(dāng)2007年工廠從三洋轉(zhuǎn)讓給海爾時，是他親自把三洋的牌子摘下來的……而這件事在面對《中外管理》之前，他從未對包括吳勇在內(nèi)的中方人員提及。那一刻，難波作為一位日籍管理者的心情，可想而知……

吳勇剛來時，留任的五位日籍管理者，工作其實(shí)很消沉。在公司業(yè)績并無起色的情況下，他們居然向吳勇提出：除了公司在曼谷已給他們訂了公寓用來度周末之外，還想讓公司在附近租房子平時給他們單住，因?yàn)楣S宿舍條件差。當(dāng)時吳勇不理解：我自己都跟大家一起住在宿舍，不也很好嗎？何況這些過分的要求以前連三洋都不肯答應(yīng)。后來吳勇跟海爾亞洲國際總裁杜鏡國交流后，明白了：原來中國人喜歡群居，而日本人喜歡獨(dú)處，就怕白天黑夜在一起沒有私人空間。這時吳勇果斷決定：為了盤活人，他同意了日籍員工這個很過分的要求。結(jié)果，日本管理人員喜出望外，工作積極性也一下上來了。

當(dāng)然，日籍團(tuán)隊(duì)里最關(guān)鍵的還是難波。在吳勇看來，難波是管理經(jīng)驗(yàn)很豐富的工廠前輩，應(yīng)該尊重他并向他學(xué)習(xí)。泰國工廠副總經(jīng)理是青島總部派駐的中國人，吳勇經(jīng)常對他說：“你歸難波管轄，有問題向難波匯報。”而其余十余名中國籍員工，只是穿針引線地將總部的想法傳達(dá)下去，將工廠需要的支持反饋上去，而絕不干預(yù)難波的管理。

“那次我去青島總部參觀學(xué)習(xí)，吳總把我請到他家里，把我當(dāng)成上賓請我喝中國最好的茅臺酒！”說起這些，難波很感動。他深切感受到了海爾對他的尊重。而他最贊賞的，是海爾的企業(yè)文化：“日本企業(yè)也很重視企業(yè)文化，不過像海爾這樣擁有完整體系并付諸實(shí)踐的，并不多見。”他記得在青島總部曾看到張瑞敏的一句話，讓他印象深刻：能阻擋我們的只有我們自己！“回想自己的半生歷程，還真是如此。”難波對《中外管理》感慨道。

文化與洗腦

不過，目前人單合一在泰國的落地，只能說是開端良好，離國內(nèi)的步入正軌還有很大距離。吳勇也變得更加忙碌：每周一、周二在曼谷總部辦公，處理東南亞貿(mào)易、泰國銷售與工廠之間聯(lián)系事宜；周三至周五，就長在工廠里，與大家一起處理各種問題；周六是雷打不動的中國員工開會日，針對一周出現(xiàn)的問題，統(tǒng)一思路和方法。而2012年海爾并購三洋之后，東南亞所有工廠的生產(chǎn)，也開始由吳勇統(tǒng)籌。

“人往往眼高手低，以前想當(dāng)企業(yè)老總，以為能做驚天動地的大事。到了這個位置才發(fā)現(xiàn)，其實(shí)也就是與人談話溝通，踏踏實(shí)實(shí)地做好很多雞毛蒜皮的小事。”吳勇望著漆黑的車窗外，若有所思。此時已是凌晨，他還行駛在工廠回曼谷的路上。

在他看來，與海爾的人才相比，他不算金子。大浪淘走泥土和金子，自己只是那沉淀在海底千錘百煉的沙子。“而海爾就是敢把一年三億美元規(guī)模的企業(yè)，放心交給我這樣的年輕人去折騰。”吳勇對海爾給他提供了這樣的舞臺機(jī)遇充滿了感激。

“折騰”二字分量不輕。

因?yàn)閺囊簧先伍_始，海爾總部就給予吳勇這些“封疆大吏”足夠的授權(quán)。“除非是重大投資需要向董事會報批，其他的就是我在當(dāng)?shù)貨Q定。”而這種大膽授權(quán)，不止在泰國，在亞洲各個區(qū)域都是如此。

隨著海爾亞洲國際的成立，整個東南亞成為一盤棋。在涉獵的業(yè)務(wù)增多的同時，吳勇感覺自己的視野打開了，人更“開放”了。2012年，他當(dāng)選為泰國中資企業(yè)商會副會長，并借此拿下了一筆很大的OEM訂單。“中國企業(yè)在泰國的聲音逐漸強(qiáng)大，海爾作為中國企業(yè)杰出代表，應(yīng)該占有重要一席。”在與一些泰國剛剛起步的中國企業(yè)交流時，他們不時流露艷羨之色：“我們剛準(zhǔn)備在泰國建廠，人家海爾已經(jīng)早我們幾步，在亞洲和東南亞布局完成了。”

“2013年以后，我們在東南亞將加強(qiáng)黑電業(yè)務(wù)，電視、電腦等都會上，依舊定位中高端。”在吳勇看來，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，家電領(lǐng)域“黑白融合”的業(yè)態(tài)趨勢明顯。

在吳勇已更多地考慮未來格局和業(yè)態(tài)時，他的員工們還在糾結(jié)中理解海爾文化，尤其“倒三角”模式。泰國工廠企業(yè)文化經(jīng)理陳亮麗對此深有體會，作為身兼翻譯之職的泰國人，她聽到、看到了太多的反對聲音。

比如，“倒三角與人的本性是相矛盾的。”泰國所受的傳統(tǒng)教育，就是要長幼有序，要尊重長輩，一直以來是級別隨資歷而升。可是倒三角一來，“我奮斗一輩子，一下被整到了最底下。”

泰國人追求與人無爭。工廠的員工們怕倒三角擾亂原本和諧的人際關(guān)系。雖然做得多，做得好，但別人可能不喜歡你了。在陳亮麗看來，倒三角需要配合人力資源系統(tǒng)的完善，目前吳勇正在推動這項(xiàng)工作。

吳勇自己也坦言，文化本身就是洗腦的過程，是慢功出細(xì)活。陳亮麗經(jīng)常被問到的就是：“你被海爾文化洗腦了嗎？”她總是莞爾一笑。

“任何一家公司都希望用文化為員工洗腦，以使員工認(rèn)同公司的理念。只不過不是每一家都能做到。而我本身，愿意被海爾的文化洗腦。”陳亮麗堅定地說。曾在復(fù)旦大學(xué)攻讀國際貿(mào)易博士學(xué)位的她，學(xué)習(xí)的商學(xué)院案例就是“海爾文化激活休克魚”，當(dāng)時她就對這家企業(yè)心存向往。后來主動應(yīng)聘來海爾的泰國公司工作，被吳勇一眼看中。

比如，張瑞敏那句“能阻擋我們的，只有我們自己”，不僅深深觸動了日籍的難波，其實(shí)也很符合泰國人的佛學(xué)思想。從吳勇和海爾眾多領(lǐng)導(dǎo)者身上，陳亮麗體會到海爾十分重視個人能力的培養(yǎng)。在擔(dān)任吳勇的翻譯時，陳亮麗僅限于做好本職工作，吳勇就經(jīng)常對她說：不能一輩子只當(dāng)“活字典”，還要有人生規(guī)劃，目光放長遠(yuǎn)，并培養(yǎng)她和其他大學(xué)生，學(xué)習(xí)企業(yè)管理，研究企業(yè)存在的問題。

“海爾讓我的生活有了目標(biāo)。”陳亮麗說。

泰國海爾的文化融合，雖然還有很長的路要走，不過已經(jīng)風(fēng)生水起。周五下班后，中國員工和泰國員工會在工廠里的球場，踢得火熱。就在采訪次日，他們還相約一起打羽毛球。“泰國人是公私合一的，如果工作中不喜歡你，就不會浪費(fèi)周末跟你呆在一起。”如今，以陳亮麗為代表的泰籍新生代，已逐漸成為海爾文化在泰國公司落地的重要力量。吳勇對此頗感欣慰。

如今，在海爾泰國工廠里，幾乎每個房間、每一扇門都貼上了明快艷麗的海爾標(biāo)識，顯得既海爾又泰國。這是在青島和日本都沒有的。而吳勇自己，也許還面臨下一個“雞毛蒜皮”式的挑戰(zhàn)，比如是不是一改簡潔樸素的打扮，嘗試穿上色彩鮮艷的泰式服裝管理

責(zé)任編輯：楊光