逃離思維模式“陷阱”

思維是一種習慣，當面臨環境的變化、變革，需要作出某種選擇時，也并不易改變，這就是思維定勢的特性。思維定勢有時有助于問題的解決，有時也會妨礙問題的解決。

心理學家邁爾于1930年研究過定勢在解決問題中的作用。在他的實驗中，對部分參與者利用指導語予以指向性的暗示，對另一些參加者則不予以指向性暗示。結果，前者中絕大多數被試能解決問題，而后者則幾乎沒有一個人能解決問題。這可以說是定勢對于解決問題的幫助作用。但是同時，定勢對問題解決也有妨礙作用，此情況在很多現實事件中都可以看到。

有這樣一個著名的實驗：把六只蜜蜂和同樣多的蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶。結果發生了什么情況？

蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內，穿過另一端的瓶頸逃逸。

由于蜜蜂基于出口就在光亮處的思維方式，想當然地設定了出口的方位，并且不停地重復著這種合乎邏輯的行動。可以說，正是由于這種思維定勢，蜜蜂才沒有能飛出囚室。而那些蒼蠅則對所謂的邏輯毫不留意，全然沒有對亮光的定勢，而是四下亂飛，終于走出了囚室。頭腦簡單者在智者消亡的地方順利得救，在偶然當中有很大的必然性。

作為管理者，你的邏輯是否也像蜜蜂一樣，陷入了某種思維定勢的陷阱中？

陷阱一：依賴和效仿“先例”

參考“事實、先例、經驗”是人們習慣的思維方式，但是在瞬息萬變的今天，先例的借鑒性將越來越小。究竟怎樣才能擺脫依賴和效仿心理呢？

首先需要思考目的，其次是思考實現它的價值觀。

有很多企業都在學習豐田生產方式的“及時制”和“零庫存”，但并非所有企業都適合效仿。像超市這樣的零售業，當顧客買東西時被告知：“沒有庫存，請下次再來。”是不是很荒唐？這樣的效仿就完全違背了服務業的經營理念。因此，在引進新的先進經驗、制度、方案時，謹防搞錯了“思考的出發點”——如何更好地滿足客戶需求。

要打破效仿式思維模式，首先，就要養成發現不同之處的習慣。也就是要遵循事物獨一無二的特質，并且要通過“設定環境”去思考。即考慮問題時，須明確站在某個人的角度去思考立場問題、場所問題和時間問題。當你將“人、場景、時間”這三者放在一起思考，就能夠發現所有條件中都存在著不同點。

比如，我們設定的環境是：主體為商業人士，場景為情侶會面，時間是私人時間。那么，要實現自己的目的就要：打手機—建立關系—愉快聊天—竊竊私語—了解對方想法—加深愛慕；而當主體不變，場景換成了向上級匯報工作，時間為工作時間時，你則要：打手機—匯報工作—確認聯絡事項—主動提出協商—斟酌戰略—催促領導決定。

可見，當思考是從設定環境開始時，思維方式就將完全不一樣。

陷阱二：唯工作手冊是從

在職場中，“作業手冊”和“工作流程”等雖然有助于員工業務水平的提升，但機械地照章行事也容易讓人喪失思考能力。當遇到問題時，人們大多是先提出事例，然后分析現狀，歸納出焦點問題，最后在各自的立場上設計解決方案。但事實上，能夠分析現狀，指出焦點問題，只不過是“打算思考”，這種反省方式只是思考的起點。

那么，究竟怎么做才是啟動思考呢？首先，要把核心目的一一分類。人的最基本的“目的”可分為5類：①研究類問題：事物的本質、真相是什么；②管理、監督類問題：其基準是什么；③學習類問題：其目標是什么；④評價類問題：該標準是什么；⑤規劃、計劃、設計類問題：怎樣制訂規劃。而通常，我們在思考問題的種類時，都會說這是財務、人事、物流、施工等問題，而并沒有搞清問題的性質，也就無法找到有效的解決途徑。

有效的思維方式，一定是有步驟地將目的展開。比如，你要讓員工轉變工作中的言行。轉化的目的是什么？是為了激發員工的工作熱情。激發熱情的目的是什么？是刺激員工的認識。其目的又是什么——豐富員工的心理活動？不，其目的是使之享受工作的樂趣……當我們這樣一層層地展開目的、剝絲抽繭后，就能夠明白管理者的終極目的并非只是單純地改變員工的言行，而是要設法“使之享受工作的樂趣”。

很多時候，人們會在如何“改變言行”這個目的上傷腦筋，得出的辦法是教條的“術”；而一旦找到終極目的是“產生思考的樂趣”，得出的辦法將是從打動人心入手。展開目的并不是要找出唯一的正確答案，而是從小目的出發，一點點向更大的目的擴展。因此，談論問題之前要先問一問：“目的是什么？”而不只是找出問題。

陷阱三：“搜索犯人”VS“尋覓情人”

這是兩種人們慣用的思維方式。它們看似相距不大，卻呈現出完全不同的效果。

“搜索犯人”式思維方式，是從思考“為什么”開始，去不斷積累“原因是這個”的事實。這種福爾摩斯式的思考，是通過追問為什么，找出事物間的因果關系，掌握證據，追尋原因。比如，在探究自然法則、事實真相、事故原因時，通常采用這種思維方式，這在制造、工程及提高產品質量上很有效果。

而“尋覓情人”式的思維方式，著重于去探尋未來的一切可能，在制訂規劃、計劃，尋找解決方案時，這種思維方式能激發員工的熱情，產生巨大的能量，因為它是以“未來和希望”為前提的。這是愛因斯坦的思維方式——有什么樣的東西才好呢？怎樣的狀態最理想呢？

在職場實踐中，許多領導者通常都會偏向于某一種思維方式，不善因事情的不同而切換思維方式。尤其對于總被重重問題所困，看不到未來的悲觀者更是如此。如果在產品開發、創新時，采用“搜索犯人”方式，可想而知員工的激情將受到何等打擊。在很多企業中，“懷疑文化”都很盛行。無論多么出色的計劃，若得不到大家的承認大都將會以失敗告終。因為沒有人相信，就沒有人愿意齊心協力去參與、策劃和付出。

因此，在需要激發大家熱情時，不妨試試“尋覓情人”思維，通過追問“究竟為了什么”，從而去思考“應該怎樣去做”。只有這樣從“終極目標”出發，才能擺脫過去和現狀的束縛，從而找到另辟蹊徑的方法。

陷阱四：信息多更有利于決策

在這個瞬息萬變、信息繁多的時代，按照先分析過去、再收集現在的信息，最后擬定未來的傳統思路，無論如何也追趕不上時代的變化。而且，你會發現，分析過去和現狀收集的信息越多，你就越看不清未來。因為過量的信息會讓人頭腦混亂，無法洞察事物的本質，影響自己的判斷。正如本田公司創始人本田宗一郎所說：“所謂解決問題，并不是去獲得信息。一定要明白這個道理，你在收集信息時，潛藏著巨大的危險。”

那么，如何收集“適合”的信息？這就要掌握一種思維方式：最小限度地收集與目的“適合”的信息，“精準”比“海量”更有用。同時，信息有時效性，如果你的信息半年之內不用的話，就不要先急于收集，果斷劃分信息時段至關重要。

傳統的信息收集法是：收集信息—分析—歸納問題點—變更對策—實施；而“目的相適型”信息收集法則是：展開目的—展開想法—選擇目標概念—實施方案—實施。改變思維方式，讓信息的收集量大幅減少，也使人更容易提高思維效率。在收集信息時，信息相當于一顆顆零散的珍珠，而“目的”則是將其串起的線。只收集符合這條“線”的信息，自然會將更多的無用信息排除在外。

同時，既要關注“冷信息”——書、報、雜志和互聯網上的信息，更要關注“熱信息”，這是存在于人們大腦中的信息，是動態而及時的。舉個例子，美國一家大型超市在進軍某亞洲國家時，先咨詢該國的經營顧問，但對方說需要6個月的調查以及6個月的分析時間，之后才能給出建議。于是，他們將熟悉市場行情的資深市場分析專家、長于店鋪開發的行家等13名行業的專門人才匯集起來，經過四天三夜的會戰，制定出了進軍方案，并很快進入實施階段。依靠“精英群體”頭腦之中的“熱信息”，開辦這家超市節省了1年時間。

你的思維是否也曾經被這些陷阱所困？看不到真相，找不到解決問題的最佳方案？

我們知道，改變禁錮一個人多年的思維習慣，是件很痛苦的事，但如果繼續困在其中，未來你則很可能被競爭對手淘汰出局。成功的先例并非是安全地帶，新的安全地帶必須靠自己去設定。

逐漸養成在不同的思維模式間切換的好習慣，享受深入思考帶來的“柳暗花明又一村”的樂趣吧！相信在自我思維模式革新的路上，每一次嘗試，都會讓你領略到另外一番風景。

（注：本文部分觀點參考于《思維定勢的“病”》一書）

責任編輯：子荷