超國界海爾的跨文化省思

2012年夏天，我和IESE商學(xué)院的兩位同事卡洛斯·桑切斯教授 （Carlos Sánchez-Runde） 和賽巴斯強·萊賀教授 （Sebastian Reiche），應(yīng)邀訪問海爾，對海爾的經(jīng)營體系，特別是其國際化過程中可能碰到的跨文化挑戰(zhàn)，進行研究了解。我們首先參訪了青島的海爾總部，與CEO張瑞敏針對跨文化管理議題進行了交流，也在青島與海爾派駐日本的總裁杜鏡國做了第一次深入的訪談，以理解海爾收購三洋的過程及相關(guān)的跨文化挑戰(zhàn)。兩個月之后，我們的團隊又訪問了海爾在日本大阪的亞洲總部和京都的研發(fā)中心，與杜鏡國及當(dāng)?shù)睾枂T工進行了更深入的面談。

海爾收購三洋面臨著多層面的跨文化挑戰(zhàn)。第一，同時受國家文化與企業(yè)文化兩方面的影響，海爾和三洋雙方的管理體系存在相當(dāng)大的差異。第二，日本在傳統(tǒng)上是一個處在家電業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的國家，海爾的反向收購增加了切入日本當(dāng)?shù)厥袌龅碾y度。第三，日本和中國在歷史上曾經(jīng)發(fā)生的沖突和情感糾結(jié)，也容易造成海爾和三洋之間融合的潛在障礙。我們訪問日本時，海爾收購三洋才剛滿半年。然而，我們已能清楚感受到日本員工對海爾的向心力與認(rèn)同。同時，海爾日本團隊也交出了符合預(yù)定目標(biāo)的營運成績。

我們把訪問心得寫成一個海爾在日本的案例，供全球商學(xué)院教學(xué)使用，并持續(xù)對海爾的體系發(fā)展及國際化的進程進行追蹤。在這里，我提出幾個有關(guān)跨文化管理的思考方向供讀者參考。

尊重文化差異的精髓

海爾并不是一般的企業(yè)。從1984年起，在張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)下，海爾即依不同市場需求及企業(yè)發(fā)展階段，逐步建立起全面且相當(dāng)有獨特性的戰(zhàn)略與管理體系。以海爾的話來說，海爾是“時代的企業(yè)，總是踩著時代的節(jié)拍前進”。如今，盡管海爾已經(jīng)進入到第五個戰(zhàn)略發(fā)展階段，但是始終不變的核心精神，就是對人（包括客戶和員工）的尊重，以及引申而來的對產(chǎn)品質(zhì)量的要求和給予員工最高自主性（即人人都是自己的CEO），讓員工能直接跟市場掛鉤，充分體驗顧客的需求。依循這樣的企業(yè)精神，海爾發(fā)展出了倒三角組織、自主經(jīng)營體、人單合一雙贏等相關(guān)機制。

在國際并購時，強勢的企業(yè)文化可以說是一個整合國際經(jīng)營團隊的力量。然而，強勢文化本身也可能成為文化融合的潛在障礙。海爾并購三洋白電，就碰到了許多文化差異與挑戰(zhàn)。例如海爾的薪酬和升遷體系，就和日本的年功序列制和平均主義發(fā)生相當(dāng)大的碰撞。具體來說，根據(jù)海爾“人單合一”精神，激勵獎金的發(fā)放是要和個人績效緊密掛鉤的；提升較年輕但工作績效強的員工到領(lǐng)導(dǎo)位置，對海爾體系而言也是自然的。但是日本員工很難接受這樣的安排。“尊重并接受文化差異”是跨文化管理非常重要的原則之一，海爾也特別強調(diào)了尊重日本文化的做法。問題是，為了尊重日本文化，海爾該放松自己體系中的哪些制度呢？

海爾如果要將其給予員工高度自主性并直接跟市場掛鉤的企業(yè)精神貫徹到海外的經(jīng)營點，放松任何一個制度都可能對整體造成長遠(yuǎn)的影響。那如此說來，到底該不該尊重當(dāng)?shù)匚幕恳鹬赜謶?yīng)尊重到什么程度？杜鏡國應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的方式相當(dāng)特殊，他沒有堅持當(dāng)下立即實施和日本文化發(fā)生矛盾的海爾制度，而是花了相當(dāng)長時間和日本員工溝通，了解他們的想法與顧慮，也讓他們看到海爾體系可以為他們創(chuàng)造的價值。最后，日本員工逐步接受了各項海爾制度，更對海爾與杜鏡國產(chǎn)生深厚的信賴與認(rèn)同，甚至自發(fā)地將2012年銷售目標(biāo)從70億日元提升到350億日元。

尊重文化差異并不表示跨國企業(yè)需要完全遵照當(dāng)?shù)剡\作模式，而是要在充分理解當(dāng)?shù)匚幕厣螅梅袭?dāng)?shù)匚幕瘍r值的方式和程序取得當(dāng)?shù)貑T工的接受，但是在實質(zhì)項目上，仍然能堅持完成自己所設(shè)定的目標(biāo)。海爾在日本落實制度的方式，完全體現(xiàn)了跨文化管理中尊重文化差異的精髓。

哈佛商學(xué)院的巴特萊和戈夏教授 （Bartlett Goshal） 曾提出企業(yè)進軍國際市場的幾個不同模式，各自對應(yīng)不同的管理思維與經(jīng)營重心。其中，超國界模式 （transnational） 指企業(yè)同時強調(diào)整合全球效率以及回應(yīng)各地市場差異性的能力。海爾的國際化似乎更接近于超國界模式：一方面，海爾希望將其獨特的體系實踐到全球經(jīng)營據(jù)點；另一方面，尊重當(dāng)?shù)匚幕髥T工及產(chǎn)品跟當(dāng)?shù)乜蛻粜枨缶o密掛鉤。采用這個模式的企業(yè)，特別需要同時兼顧平衡全球與區(qū)域間張力的能力。海爾收購三洋，給予我們一個有效面對超國界模式之跨文化挑戰(zhàn)的成功案例。

超國界模式的著力點

然而，要真正成為領(lǐng)導(dǎo)全球白電市場的超國界企業(yè)，海爾還須進一步面對幾個相關(guān)問題。

首先，海爾必須持續(xù)發(fā)展符合戰(zhàn)略方向的經(jīng)營體系，使企業(yè)戰(zhàn)略和體系達(dá)到高度一致化（strategic fit）。其實，這點原本就是海爾的強項。海爾不斷進行組織創(chuàng)新時，新的戰(zhàn)略制度需要符合其超國界模式的運作布局目標(biāo)，并必須讓不同文化背景的員工清晰理解海爾的體制。在這個層面上，語言是一個不可忽視的挑戰(zhàn)。因為其體系的特殊性，海爾發(fā)展出了一套獨到的語言來詮釋溝通自己獨特的企業(yè)體系。但是，用中文解釋海爾體系都有它的復(fù)雜度，在翻譯成他國語言時，要說清其精妙處的難度就更高了。舉例而言，看似簡單的“人”“單”“合一”，每個字都具有深刻的含義，很難用其英語翻譯individual-goal combination完整傳達(dá)。海爾需要發(fā)展出有效的溝通戰(zhàn)略以應(yīng)對這個難題。

其次，跨文化人才的培育也是另一個需注意的施力點。依張瑞敏的思路，網(wǎng)路化組織體現(xiàn)在三個“無”上面：即企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度。當(dāng)所有的員工都在網(wǎng)絡(luò)化組織中扮演節(jié)點角色，并強調(diào)“管理無領(lǐng)導(dǎo)”時，并不代表每個人都扮演相同的角色或具有相同的重要性，每一個節(jié)點也并非都是平鋪的，某些節(jié)點的重要性相對來說會更重于其他的點。從海爾在日本的案例，我們看到在節(jié)點網(wǎng)絡(luò)體系之下，處在關(guān)鍵節(jié)點上的領(lǐng)導(dǎo)人，必須要能夠突破文化差異，落實這個體系，有效串連整片網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)下跨文化管理研究，開始注重經(jīng)理人更全面的文化智商 （cultural intelligence） 培訓(xùn)，包括提升文化敏銳度、具體文化知識學(xué)習(xí)、強化跨文化接觸動機以及調(diào)整行為模式的能力。這是海爾和所有邁向國際化企業(yè)的共同課題。

除此之外，跨國經(jīng)理人的“雙元文化認(rèn)同”也是企業(yè)跨向超國界企業(yè)時的重要成功要素。當(dāng)關(guān)鍵節(jié)點領(lǐng)導(dǎo)人能同時高度認(rèn)同母國文化及當(dāng)?shù)貒椅幕瘯r，他們不但能充分理解母國制度體系的核心精神，也能有效與當(dāng)?shù)貑T工建立聯(lián)系，扮演雙方間網(wǎng)絡(luò)節(jié)點的橋梁。例如，杜鏡國在日本就具有難以替代的重要性。在日本員工眼中，在日本生活已久的他已不是一個外人。我們在訪談中數(shù)次贊許他處理跨文化挑戰(zhàn)的能力，杜鏡國卻每每歸功于張瑞敏制訂的戰(zhàn)略體系，其對張瑞敏思維體系了解之深入與高度認(rèn)同可見一斑。當(dāng)關(guān)鍵節(jié)點的領(lǐng)導(dǎo)人能如此同時與母公司最高領(lǐng)導(dǎo)中心以及當(dāng)?shù)貑T工緊密對接，企業(yè)就能達(dá)成超國界模式中兼顧全球與區(qū)域間張力的平衡了。海爾如何培養(yǎng)更多具有“雙元文化認(rèn)同”的未來跨國經(jīng)理人？海爾派駐海外的本國人才，如何有效融入外國當(dāng)?shù)匚幕缛海亢柸绾螏椭饧?jīng)理人深刻理解認(rèn)同張瑞敏思維，以有效扮演文化橋梁的角色？這些問題的答案都還有待進一步厘清。

從文化距離研究（cultural distance）的角度來說，中日間的文化差異并不算大，海爾未來在全球布局還會面對比與日本文化差異更大的國度。

責(zé)任編輯：孫春艷