海爾的泰國創牌戰

2009年8月中旬的一個中午，曼谷的天氣異常炎熱，可當新任海爾電器（泰國）有限公司總經理王曉走進一家超級家電賣場時，眼前的景象卻讓他的心驟然涼了大半截：一臺老式的海爾玻璃門冰箱，孤零零地被人遺忘在角落里。外觀款式和功能都與主展位的韓國、日本冰箱差了一大截。

剛從海爾冰箱華南大區銷售負責人位置調過來的王曉，顯然對眼前的景象缺乏思想準備。這與海爾在國內氣勢如虹的強勢品牌形象相差太懸殊了。陪他一起過來的，是剛剛上任10天的海爾泰國公司董事總經理吳勇。兩個人都沒有說話，他們在這臺唯一而落魄的海爾冰箱前站了很久。

2013年1月底，《中外管理》一行在王曉的陪同下，在同樣的地點，看到的已是完全不同的景象：主展區海爾冰箱、洗衣機、空調產品琳瑯滿目。2012年冰箱、洗衣機銷量，分別位居市場第五和第六。“這源于總部（為泰國市場）定位的中高端品牌戰略和人單合一雙贏機制的推行。”王曉對《中外管理》表述。

主打“差異化”牌

方臉大眼的王曉是典型的西北漢子，豪爽熱情，喜好說笑。他把泰國海爾的改變歸為幸運，趕上好時候了。其實，他來的時候，泰國海爾的銷售公司正瀕臨崩潰邊緣——業績蕭條，員工士氣低落，人心動蕩，原來100多個員工只剩下不到一半，全靠賣了5年多的老掉牙雙門冰箱和幾款單門冰箱苦撐著局面，每月賣不到2000臺，客戶只剩下35個。就連拜訪經銷商，人家一聽是中國品牌，也經常讓他們吃閉門羹，“有時站著跟人談，或者人家坐著你站著。有的人家根本不讓你進去，不見。”

王曉立馬意識到，在國內高高在上的海爾，不得不在泰國這個陌生的國度，承認自己的后來者角色。現實是殘酷的。泰國是一個完全開放的市場，從日韓到歐美，可以說是全世界家電品牌最齊全、競爭最激烈的市場之一。同時，泰國市場又被日本家電企業主導了40年，一款冰箱換個顏色就能賣上五六年。而洗衣機又被三星和LG這兩個韓國品牌牢牢占據著高達60%的市場份額。

“最初真有點兒傻眼了。”王曉對《中外管理》毫不諱言。令王曉郁悶的是，連在國內收效甚好的墻體廣告，現在都派不上用場了——“人家這兒經常鬧水災，房子根本就沒有一樓！是空的，沒地兒刷！”

王曉清楚地知道，只能先追隨，后趕超。“戰略上，我就學習西門子；營銷上，我就學三星；產品質量上，我就學日本品牌。”對當時泰國海爾貿易公司經營不善，王曉也沉下心來做了總結：一是2009年以前，貿易公司的負責人一直是泰國本地人，他本身就認為，海爾與日本品牌差了一大截，沒有信心做上去；二是在2007年收購泰國的三洋工廠前，海爾在泰國只做貿易且走的是低端產品策略，“事實證明，這種初級階段的銷售模式是行不通的。”

正是因為海爾總部意識到這個問題，明白此時需要加強東南亞市場的布局，才有2009年的機構重組：王曉負責貿易公司，與總體負責并主抓生產的吳勇搭班子，產品策略也重新定義為：泰國消費者喜愛的中高端白色家電品牌。

怎么做呢？王曉發現，銷售需要品牌和產品兩條腿走路。在品牌上，王曉總結：做品牌的差異化，人無我有。2010年，泰國海爾果斷提出“三年保修”，而當時泰國市場包括日韓品牌，也都只承諾一年保修。王曉打的算盤是：既然我們在國內能做到，為什么就不能在泰國做到呢？但當王曉將這一想法告訴某中國同行時，卻被認為是“找死”。

當然沒死，但確實驚了。海爾的冰箱、洗衣機、彩電全都承諾三年保修，令泰國家電業一片嘩然。海爾向泰國展示了對自己質量的信心和底氣。“在公司里面，就為了測試這個質量，我們一共測試了八萬多次！”王曉說道。魄力是能帶來收獲的。三年保修的服務理念，讓泰國消費者意識到“海爾是質量有保障的品牌”。而這一創新的社會效應是：逼得三星等同行廠家也都無奈跟進，海爾一下子在泰國消費者的服務關懷上引領了潮流。

產品呢？海爾泰國工廠在吳勇的帶領下，開始步入正軌，新品頻出。之后，泰國海爾根據市場調研和用戶需求分析，在市場上陸續推出芳香洗衣機（泰國人喜歡衣服帶有香氣，洗衣機內設芳香洗滌裝置）和零水壓洗衣機（泰國郊區水壓低）等差異化產品也都受到消費者的歡迎。

“天助自助者。”2011年8月份開始，泰國中部和北部遭受了20年一遇的特大水災，災區的交通和生活受到嚴重影響。當泰國海爾的售后服務人員接到災民客戶的家電泡水報修電話后，公司緊急調度平底船，第一時間趕赴現場，解決群眾的實際困難。同時在嚴峻的條件下，海爾為用戶送貨上門，并對用戶家中用電情況進行檢修、幫助用戶免費保養家電。因為海爾在水災中的出色表現，成為媒體追逐的焦點，再一次提升了品牌美譽度。

同時，為了進一步改變泰國人對中國品牌“質量差、價格低”的偏見，王曉把泰國經銷商們分批請到泰國工廠甚至海爾總部去參觀考察，讓他們了解海爾和海爾的全球化。后來海爾召開泰國經銷商大會，王曉還特地從日本請來海爾亞洲的杜鏡國總裁上臺講話，杜一口流利的日語，把經銷商們全震了。

從此，他們更相信海爾亞洲的前景可期了。那些原來曾閉門謝客的經銷商，反過來找海爾“套磁”說：你們海爾收購了三洋，真是蛇吞象啊！以后做大了別忘記老朋友。其實泰國家電經銷商90%以上都是華裔，從內心里還是希望中國品牌能夠在泰國做大做強的，“我一直在賣日本品牌，我真的想賣祖國的品牌。”一位經銷商說。

“鯰魚被鯊魚盯上了！”

“我到泰國是賺錢，還是做品牌？”當時還懵懂的吳勇，在來泰國的飛機上曾問海爾高級副總裁梁海山這個問題。派他來的梁海山反問了一句：“海爾賺錢是為了什么？”

與在日本借東南亞其他市場實行雙品牌不同的是，海爾最終決定：在泰國于2011年以后不再保留已經江河日下的三洋品牌，而將原來三洋的銷售渠道并入“海爾”旗下。其實2010年海爾在做收購準備時，就發現三洋在泰國的影響力已經大不如前。提到三洋的迅速衰落，吳勇唏噓不已。

與日本有AQUA品牌不同，當三洋在泰國也叫不響時，就預示著海爾在泰國的中高端品牌策略必將曲折坎坷。如前所述，與越南等相對壟斷的家電市場相比，泰國是完全充分競爭的市場，就拿冰箱來說，能做到10%的市場（相當于2007年時三洋的市場份額）就已經是第五了，可見市場分化程度，高端品牌更是強手林立，想向前走一步都難。

“業業（泰語：太貴了）！”經銷商總是面露苦色地不斷向王曉搖頭。王曉剛開始也對高價策略不理解，還曾從銷售的角度跟吳勇吵過。但后來交流多了，王曉也充分意識到：“做品牌與銷售是不同的。”以前一個單門冰箱品類，海爾與高端品牌的價格就差了1000株，現在海爾的冰箱新品已經干脆與高端同行同價了。

但經銷商不買賬，吳勇就干脆來個釜底抽薪。他把經銷商們請到工廠，把幾款冰箱競品的商標去掉，然后對外觀、性能、產品布置，一項項比較，讓他們打分。事實證明，海爾的冰箱絕對值這個價格。他甚至給兩款同容積的冰箱稱重，某韓國品牌的竟比海爾的輕8公斤，然后打開外體讓大家看看材質，結果海爾用的是高品質的銅管，而那家韓國品牌用的是鋁管。

“海爾就是汽車中的奔馳，絕對高質感。”一比之后，吳勇比以前更有信心了。

一次次的證明后，經銷商也服氣了。王曉也適時給予促銷贈送等變通策略，但底線是硬頂住一切壓力，一定把海爾的價格賣上去。2011年上市的海爾GTM（Global Top Mount）系列產品因賣點突出、設計時尚，現場展示效果與一線品牌不分伯仲，上市不久就將海爾的知名度從49%拉升到57%，提升了8個百分點。

針對目前已經形成了價量齊增的好勢頭，2013年泰國海爾還將在多品類領域推出高端產品。“不過鯰魚被鯊魚盯上了！”王曉不乏詼諧地說出了自己的隱憂。就在2月海爾召開新品發布會的前一天，某韓國品牌也針對性地召開新聞發布會。這是家電業開始將對方視為對手的慣常信號。目前韓國品牌在洗衣機、電視、手機等多個領域超過日系品牌在泰國銷量位居第一，而且他們一向以視商場為戰場到近乎瘋狂而著稱。2013年，海爾在泰國將面臨狙擊。

“他追我就鉆空子，讓他看見我，找不到我。有挑戰，但沒有過不去的坎兒。”王曉依舊樂呵呵地說。他所說的“空子”，是不將曼谷作為主戰場——雖然那里是泰國最大的家電銷售陣地，而是將渠道開拓至清邁等泰國北部和南部。“要形成無數爆破點，最后以點帶面。”王曉解釋說。現在王曉把泰國的渠道都跑過一遍。吳勇戲謔地說：“王曉在泰國跑的路，能從地球到月球那么遠。”

從地球到月球有多遠？海爾泰國工廠研發總監阿納特（Mr.Arnat）心中有數。他在這家工廠干了一輩子，以前是泰國的第一家家電工廠，后來被三洋收購，現在又由海爾接手。他與吳勇交流時經常感慨：“像你們中國人這樣工作的，真不多，拼了命，不達目標誓不罷休，沒有其他企業可比。”

自主經營激發狼性文化

年輕的吳勇、王曉們，為這句贊嘆感動過。

王曉還清楚地記得，他和吳勇第一次參加泰國某家電經銷商新店開業典禮時，被安排在最后的位置。現在他們已經榮登前兩排了。第一次當被介紹是海爾的兩位領導時，大家不禁側目：這么年輕（兩人都剛剛30歲）！在日本家電企業，這個歲數只能是第八級（最低）干部。“海爾本身就是年輕的企業，副總裁一級的二代領導才40多歲，都是能在偌大的中國市場挑大梁的，當然要派年輕人到海外市場摔打。”吳勇說。他和王曉們（總部派駐了大約10人左右），都十分感激有這樣摔打的機會。

“我之前就是賣貨的，現在勉強算是半個管理者了。”王曉感慨地說。以前在國內，所有配套制度都是健全的，銷售時只要按照流程執行就成了，合作的人也都是中國人，沒有任何文化隔閡。但現在，王曉思考的要多得多。海外創牌困難重重，不過辦法總比問題多。

當然，海外市場開拓靠幾個人是無法完成的，而自主經營體的導入，激發了泰國員工的“狼性”，平和微笑的外表難掩一顆積極主動的心。

2012年3月底的一個周六，吳勇和王曉像往常一樣來公司加班。他們突然看到黑板上清楚地寫著：“Haier120%-150%，Wecanachieve（我們能實現）。”很多員工都簽了字，時間是凌晨三點。雖然沒有前言后語，但已經說明了一切。而2011年泰國銷售人員根據客戶的反饋，自己動手設計了一款冰箱的3D效果圖。根據他們的想法，海爾工廠真的研發下線了該產品。

2013年，這些員工又主動提出了挑戰增長130%的目標，用自主的行動演繹著自主經營體的內涵。王曉負責的泰國海爾貿易公司，與海爾日本銷售公司一樣，剛開始都是謹慎地采取正向激勵的人單合一雙贏模式，即原有工資部分不變，業績達到挑戰目標就發高額獎金。而自2013年開始，王曉將試行底薪部分降低，加大獎懲力度，即進一步深化人單合一機制。挑戰肯定不小。

“到今天，我們都不能說成功。只是比前幾年好一點。在泰國市場完全達到韓國、日本品牌的認知度，我們還任重而道遠。”王曉收起了輕松。但這不代表他沒有“野心”。

目前，三星在泰國的銷量位居其全球銷量第五，小小的泰國市場潛力巨大。2015年，王曉給自己負責的經營體定了1億美元的銷售目標，意欲挺進在海爾內部分外榮耀的“1億美元俱樂部”。“海爾文化賽馬不相馬，總部給了一個平臺，我要把它經營得在海爾全球中更加重要，讓總部看到希望，才能給予我們更多的政策和產品支持。”王曉頗有“爭寵”之心。

“我相信，在不遠的一天，海爾一定能在泰國市場上奪得第一！”這可不是王曉說的，而是阿納特——一位泰國海爾人對《中外管理》表達的信心，大膽到令記者吃驚。當在深夜飛奔的高速路上，我們向吳勇求證是否認同這個判斷時，他內心的雄心掙脫了白日喧囂的束縛，“是的，大約五六年。”聲音不大，但非常堅定。

責任編輯：楊光