海爾是如何激活三洋這條大魚的？

2013年3月5日一個明媚的上午，在位于日本新大阪的“海爾亞洲國際株式會社”總部14層的辦公室里，到處張貼著“AQUA——Made By Haier”的藍色海報。伊勢戶明子，正滿懷喜悅地為海爾“AQUA”2013年秋季推出的冰箱新品做產(chǎn)品布置。AQUA是海爾2012年1月從三洋電機接手過來的白電新品牌，專注于日本中高端市場。作為海爾AQUA冰箱企劃課的課長，明子喜悅是因為又有一款市場上絕無僅有的拳頭產(chǎn)品，正經(jīng)過她的“裝扮”，將高調(diào)在日本家電市場上亮相。而這樣的心情，自2012年1月5日海爾亞洲國際在日本成立以來，她便常常能體會得到。

實際上，2011年春天第一次聽到“海爾將全面接手三洋白電業(yè)務”的消息時，明子沒有像一些同事那樣震驚、擔憂乃至迷茫。因為作為三洋的冰箱資深企劃專家，早在2007年海爾與三洋開始在冰箱業(yè)務上合作時，海爾生產(chǎn)的很多產(chǎn)品就是經(jīng)她之手“打扮”上市的。因此在她心里，海爾已經(jīng)是多年伙伴。

明子沒想到的是：那次合作不到一年，在三洋時代虧損十多年的冰箱業(yè)務，就扭虧為盈。而2011年開始海爾并入三洋白電以來，海爾帶給明子的驚喜，還遠不止這些。

去松下？去海爾？

明子告訴《中外管理》，她從未為自己進入海爾后的命運擔憂。反倒是聽說一些同事將去松下工作，更讓明子感到震驚。2009年松下就并購了三洋，2011年開始整合后將原三洋白電業(yè)務轉入海爾?！白鳛槿蟮匿N售支持，我們長久以來都是把松下當做最大的競爭對手，趕超它是每個三洋人多年的心愿。如果一下子變成競爭對手中的一員，心里是會很不情愿的?！泵髯游⑽櫫艘幌旅碱^。

況且，明子也十分了解松下。那里是一家比三洋更“日本”的公司。更重要的是，松下的白電本身很強，她如到那里，極有可能沒機會再做自己喜歡的冰箱企劃。因此她下定決心選擇海爾。“與其去競爭對手公司做陌生的工作，不如選擇去陌生的公司做喜歡的工作。”

明子至今還記得當初收拾辦公用品搬去海爾的那天，已確定去松下的同事們替她擔憂的表情。但事后證明，她的選擇是英明的。因為到了2012年年底，整個海爾亞洲實現(xiàn)了500億日元的銷售目標，同比大幅增長30%！而松下到2012年年中即曝出業(yè)績嚴重下滑的消息。選擇松下的“老三洋”，有些因無法適應新環(huán)境而辭職，有些干脆直接回到海爾亞洲這邊來，與之前的三洋老同事們并肩為海爾服務。

其實，對“海洋項目”（即海爾收購三洋白色家電業(yè)務并重建整個亞太市場的簡稱）完全不了解的三洋員工經(jīng)歷以上的心路歷程，是再正常不過了。畢竟20年來，日本國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)低迷，大公司兼并重組的事情時有發(fā)生，他們見證了太多因裁員失業(yè)的殘酷現(xiàn)實。

不過幾位了解核心狀況的三洋高層早已是“春江水暖鴨先知”，而他們的選擇也只有一個——海爾?！拔伊私獾暮?，是比三洋和一些日本公司更全球化的公司?！焙杹喛蒲牛ˋQUA）銷售株式會社代表執(zhí)行董事長中川喜之對《中外管理》如是說。況且中川深知：自2001年起，三洋的投資重點已從白電轉為能源和電池領域，自己2008年以來負責的AQUA業(yè)務即使業(yè)績再好，也無法得到三洋總部的認可。2009年三洋被松下收購，但因與松下的白電業(yè)務重疊，自己過去以后肯定無立錐之地。更重要的是，“作為三洋AQUA株式會社的社長，我要為手下70多名員工的將來負責?！?/p>

事實上，“海洋項目”并非2011年空降而來，而是淵源已久。用海爾集團副總裁、海爾亞洲國際株式會社總裁杜鏡國的話說：“這不是簡單的‘并購’概念，而是雙方自2002年開始合作的一個自然趨勢。”據(jù)他透露，在2002年海爾與三洋簽訂全面競合關系的協(xié)議中，就體現(xiàn)了這一點。在2007年海爾和三洋就冰箱業(yè)務建立合資公司時，也談到了未來白電業(yè)務的全面合作，為后續(xù)的合作預設了空間。只是2009年正好趕上了松下收購三洋之后準備放棄三洋白電這樣的良機。

“一家擁有60年光輝歷史的世界500強公司，只是因為慢了一點，趕不上時代的節(jié)奏就消亡了，讓人不禁惋惜?！倍喷R國對《中外管理》表示。而這次三洋與海爾全面聯(lián)姻成為一家人，可以說是兩情相悅。

早在2001年夏秋之際，三洋會長井植敏就派員工，到中國遴選合作伙伴，其中就有海爾。在今天看來頗有戲劇性的是，當時得到的反饋卻是：哪家都可以考慮，除了海爾。因為海爾與其他中國企業(yè)都不同，在合同回款等方面要求非常嚴苛。但井植敏據(jù)此反倒立刻拍板：海爾正是我們想要的！也許那一刻，就命定了未來兩家的不解之緣。

至今一些三洋的老員工，還對井植敏2002年到海爾考察后帶回來的故事津津樂道：井植敏在海爾青島總部的大樓上看到一個很大的幕布，上面寫著四個大字：“馬上行動！”就是這句在中國人看來并不稀奇的話，卻把這位日本企業(yè)家給震了：“你們看！海爾這家企業(yè)多了不起！員工回到總部報批工作，坐在馬上就要行動了！”接著，他進而感慨：“咱們比人家慢一拍，還得下馬匯報，層層匯報完了才能去行動。所以海爾這家創(chuàng)立17年的企業(yè)，能發(fā)展得如此迅猛啊……”

井植敏的望文生義雖然有些喜感，但如今看來卻也在誤打誤撞中道出了些許真諦。

因為這樣一則花絮，三洋人對海爾的第一印象充滿了好感。隨后海爾進入日本市場，就在東京最繁華而且寸土寸金的銀座街頭，打出了巨幅海爾廣告——這是中國企業(yè)在日本豎起的第一塊品牌廣告——也令包括三洋在內(nèi)的日本同行為之側目。而與海爾開始合作后，三洋員工有機會到海爾青島總部去參觀，在食堂里竟然見到很多各種膚色的外國人，他們才知道：海爾的國際化已經(jīng)走得很遠。

不過，直到2011年10月確定進入海爾之后，三洋的員工和海爾的競爭者們才真正體會到，“海爾”這兩個字究竟意味著什么？

開日本家電業(yè)先河

不了解日本市場的人，是很難想象這個市場“內(nèi)向封閉”的程度的。比如全球銷量超過蘋果，不可一世的三星手機，至今沒有大大方方地亮相日本市場，而居然是以日本電報電話公司的名義靠貼牌進入。按杜鏡國的話說，從2002年他被派駐日本至今的10年里，歐美品牌、韓國品牌，林林總總，來了又都走了。只有代表中國企業(yè)的海爾，生存了下來，真正實現(xiàn)了“走進去”，并正朝著“走上去”發(fā)力。

而開創(chuàng)了這一局面的，其實僅僅是包括杜鏡國在內(nèi)的十余名海爾外派員工。他們頂著外界對中國企業(yè)的偏見，從2002年至今的10年里，實現(xiàn)海爾日本銷售株式會社年復合增長率19%的業(yè)績。

“因為打入日本家電王國很難，起初海爾選擇了縫隙戰(zhàn)略和中低端品牌策略。”負責“Haier”品牌在日銷售的晏小明對《中外管理》表示。作為海爾日本銷售株式會社董事兼商品統(tǒng)括部部長的他，也是2002年海爾進入日本時的創(chuàng)業(yè)元老，見證了海爾在日本發(fā)展的全過程。據(jù)晏小明介紹，經(jīng)過十余年的耕耘，“Haier”品牌在微波爐、小洗衣機等小家電領域已經(jīng)占據(jù)了領先地位。但因為缺乏中高端產(chǎn)品，要想“走上去”與松下、日立、東芝等本土大品牌競爭大家電的高端市場，就遇到了巨大的瓶頸。但好在海爾并入了三洋AQUA子品牌，因其“LifeisPrecious”（純凈生活）的品牌訴求，而成為日本家電市場選購主力人群——日本主婦喜歡的中高端品牌?！昂柦?jīng)營多年的日本市場，由于AQUA的進入，（‘走上去’）變得豁然開朗了?！标绦∶餍ρ?。鑒于“Haier”與“AQUA”在品牌定位上具有互補性，海爾決定在日本市場采用雙品牌戰(zhàn)略。

不過，高興為時尚早。麻煩才剛剛開始。

“海洋項目”牽涉之廣泛、內(nèi)容之豐富、程序之復雜，不但是海爾歷史上規(guī)模最大、復雜程度最高的并購項目，在亞洲近年的并購交易中也罕見。紛繁復雜的并購流程和交割需要2012年1—3月才能最終完成。可是，“日本的家電銷售渠道，需要提前半年進行談判。但因為業(yè)務還沒有正式交割，新公司沒成立，若按傳統(tǒng)的辦法就沒法進行（渠道談判），這意味著2012年全年AQUA可能無渠道可銷！”回憶起來，杜鏡國依然激動。此時杜鏡國也得到消息：已有競爭對手做好了準備，只要三洋從渠道一撤出，就立刻侵吞其地盤。

事實上，世界上很多并購案發(fā)生后，競爭對手都會趁著并購雙方交接的空檔期和混亂期搶奪客戶資源，這在各行業(yè)幾乎都是慣例。

這也就不難理解國內(nèi)外諸多并購案，避免不了先下后上的定律——并購之后業(yè)績先下滑，磨合調(diào)整，再緩慢爬升。比如聯(lián)想并購ThinkPad后，曾面臨原有客戶向惠普、戴爾等對手大量流失的巨大壓力。而手握AQUA的海爾更危險，“我在日本市場這么多年很清楚……你只要給別人機會，你自己就再沒有機會爬起來了?！倍喷R國已站在了懸崖邊上。

唯一的希望，只有逼著自己做到前人從來沒做過甚至沒想過的事：實現(xiàn)品牌瞬間切換，與渠道無縫對接。

抱著不給對手一天機會的信念，杜鏡國在2011年11月提出了“三不”原則：“價格一分不能降，渠道一個不能少，舊產(chǎn)品一件不能要?！睘榇?，杜鏡國在新大阪的一幢寫字樓里，臨時租了一個大房間，擺上了所有樣品。當時已經(jīng)準備進入海爾的三洋銷售團隊，就在這里提前開始約客戶談合作。

沒有新公司，沒有辦公室，沒有新產(chǎn)品，這些為新東家忙碌的三洋員工甚至都沒有一個明確的身份，全憑滿腔熱忱與期望?！拔覀冊谌髸r就兼做海爾的新產(chǎn)品企劃工作，包括必不可少的拍照、排版、印刷等環(huán)節(jié)，而費用支出都是打白條，因為都得等新公司成立之后才能兌付?！睘榇?，說了多少好話，鞠了多少次90度的躬……回首當時的尷尬與艱難，伊勢戶明子不禁莞爾。

最難啃的硬骨頭當然要算渠道商——與中國家電大賣場只是提供一個銷售場地、連銷售員都由供應商自配不同的是，日本的家電渠道是自己直接購買家電，再由賣場自己的員工轉賣給消費者。而與中國家電市場近似的兩點是：日本也早已進入“渠道為王”的階段，隨著渠道品牌集中度迅速提高，前10個渠道品牌就占到了60%左右的市場份額，渠道對供應商的談判能力極強；同時渠道之間的競爭也異常激烈，犧牲供應商的利益打價格戰(zhàn)也是常見的競爭殺手锏。不愁沒有大品牌產(chǎn)品可賣的渠道商們，怎么可能接受海爾“三不”這樣超常規(guī)的出牌？

當時還是三洋AQUA株式會社社長的中川喜之，放下自己也是大品牌高管的架子，一家家去拜訪渠道商，跟大家解釋海爾是怎樣的公司，未來要在日本家電市場做什么云云?？杉幢闳绱?，直到2012年1月4日，即海爾與三洋正式交割的前一天，日本最大的渠道商才姍姍來遲地答應與海爾合作——AQUA品牌的銷售！那種煎熬和驚險，不經(jīng)歷的人完全無法想象。

2012年1月10日，日本消費者在家門口的家電連鎖店見證了海爾在日本市場雙品牌戰(zhàn)略的落地——3000個渠道門店、33款為日本消費者設計的新產(chǎn)品、9萬多臺樣機瞬間切換。

日本最大的電器銷售商山田電機社長一宮忠男說：“海爾做了日本家電史上史無前例的一件事。”

70億到350億的“極限”挑戰(zhàn)

在2012年12月26日，海爾集團創(chuàng)業(yè)28周年紀念慶典上，因海爾日本在2011年與三洋合作上的出色表現(xiàn)，杜鏡國榮獲了金錘大獎。該獎在海爾彌足珍貴——海爾員工有8萬人，金錘大獎獲得者只有8人，真正的萬里挑一。無獨有偶，此時三洋電機副社長本間充也給杜鏡國發(fā)來賀函，表示：“是杜社長強韌的統(tǒng)率能力，將綜合實力世界第一的海爾和三洋的DNA出色地融合，并獲得了成功?！?/p>

就在那段時間，在杜鏡國的引導下，中川喜之將原先2012年AQUA一年70億日元的銷售計劃，極具挑戰(zhàn)性地一下調(diào)高到了350億日元（占日本該品類市場份額的10%）！“我最開始覺得50億（日元）能完成就不錯了，后來我們自己調(diào)整到70億日元。而到2011年底，（由于有了向350億挑戰(zhàn)的目標）我們最終完成了348億日元！”中川喜之頗為自豪地向《中外管理》表示。

“實際上，我一點也不懷疑日方員工的勤勉與刻苦。他們只是缺乏目標，一旦打破了心理障礙，他們就會全力以赴，把不可能變成可能。”在中川背后舉重若輕的杜鏡國如是說。

其實，2012年海爾在日本全年實現(xiàn)500億日元的目標（其中“AQUA”350億日元，“Haier”品牌150億日元）并非一次魯莽的賭博，而是依據(jù)海爾“人單合一”機制下的三預原則（預贏、預通、預酬），針對成為日本家電第五名的市場目標倒逼出來的銷售目標?！暗也粫妷哼@個目標給他們。”杜鏡國說。他讓日方銷售團隊把那些阻礙超越70億日元目標的不利因素列出來，結果是厚厚的一大本，諸如：與三洋不同，海爾是一家中國公司，且品牌知名度不夠；沒有三洋品牌的支撐，等于從零開始；新品研發(fā)需要半年時間，無子彈上膛；銷售團隊強調(diào)還有幾項談判正在進行中，從而給整個項目帶來不確定性……銷售團隊真是把什么可能的麻煩都想到了。

杜鏡國并沒有慌亂。“我讓他們以海爾‘倒三角’的結構運作。他們（在三角型的上面）要做決策，我（作為主管，在三角型的下邊）提供支持和資源。同時我也列出了我們可以挑戰(zhàn)更高目標的有利條件，也是厚厚的一大本。”杜鏡國也是有備而來。因為此時，AQUA銷售渠道、新品研發(fā)、產(chǎn)品發(fā)布等一系列銷售的前站鋪墊都有了眉目，關鍵是還有一個爆炸性的“正能量”——在海爾總部的資金支持下，日本著名影星小泉今日子——據(jù)海爾員工介紹，她在日本家庭主婦心中的影響力類似中國的王菲——正式成為AQUA品牌的形象代言人。對于伊勢戶明子等日方企劃員工來說，這在三洋時代是想都不敢想的事情。同時這也給處于衰退期的日本家電同行帶來不小的刺激。因此，“有了充足彈藥”的中川喜之狠了狠心，給自己的銷售團隊定下了350億日元——這個之前不可思議的目標。

“背水一戰(zhàn)，挑戰(zhàn)350億目標！”2012年1月5日，海爾亞洲國際成立伊始，AQUA團隊就將這一條幅貼在墻上。當然不是空喊口號，就在條幅下邊，是一個標準的海爾式倒三角組織機構圖和每個人自己分解的年度目標，最下邊提供支持的是社長中川喜之。而海爾集團總部和杜鏡國則作為中川喜之的后援支持，正如中川喜之所說：“張瑞敏和楊綿綿、梁海山等海爾的領導都沒有什么架子，多次問我有什么困難，他們幫忙克服。于是自己也就放心大膽去做了?！?/p>

引擎開始轟響。當海爾并購三洋白電的消息一出，立即成為日本各大新聞媒體爭相報道的熱點。再加上2012年1月10日海爾在日本家電業(yè)的集體亮相和小泉今日子的重磅代言，不少渠道商都由最初的冷淡觀望轉為主動找到海爾。于是，海爾在日本的訂單和銷量快速上升，研發(fā)和生產(chǎn)隨即開足馬力。

最終，AQUA348億日元，這份夢幻般的業(yè)績單在2012年年底，擺在了中川和杜鏡國的桌上。

2013年，海爾日本的銷售目標將是冰箱、洗衣機分別進入前三（現(xiàn)在冰箱第四位，洗衣機第五），全年整體銷售目標是560億日元（其中“AQUA”400億日元，“Haier”160億日元），比2012年上漲12%。而整個海爾亞洲，2013年則將挑戰(zhàn)12.6億美元的目標（2012年為9億美元），占海爾集團整個海外市場銷售額的1/3。這些目標同樣并非拍腦袋而定，都是根據(jù)市場倒逼而來。

在海爾，所有的夢想和目標都會分解并聚焦到個人。未來1—3年，中川喜之希望把海爾亞科雅（AQUA）銷售株式會社做成日本大學畢業(yè)生首選的知名家電企業(yè)；伊勢戶明子則希望自己設計的產(chǎn)品能夠引領潮流，成為日本市場上經(jīng)久不衰的暢銷品；而海爾AQUA經(jīng)營體銷售負責人西澤正誠，希望他所服務的新生企業(yè)能夠成長為可與日本本土品牌相抗衡的企業(yè)……

杜鏡國向《中外管理》透露：截至2013年3月，海爾亞洲的經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)了開門紅，各項業(yè)績指標超額完成。

“海爾亞洲，困難不低頭；海爾亞洲，創(chuàng)業(yè)熱血流；海爾亞洲，團結心連心；海爾亞洲，創(chuàng)新不懈求?？缥幕诤?，戰(zhàn)略走前頭；自驅動自創(chuàng)新，自主經(jīng)營引領潮流……”這首根據(jù)著名的《亞洲雄風》改編的《引領亞洲》，出自一名海爾亞洲的日籍員工。在2012年海爾集團創(chuàng)業(yè)28周年紀念慶典上，他演唱了這首歌。感動了包括張瑞敏在內(nèi)的所有海爾人。

責任編輯：楊光