不是把握機(jī)會(huì)，而是創(chuàng)造機(jī)會(huì)

作為海爾經(jīng)營理念在日本的落地者和創(chuàng)新者，海爾集團(tuán)副總裁、海爾亞洲國際株式會(huì)社總裁杜鏡國對海爾戰(zhàn)略、文化等的理解，非同一般。尤其是海爾亞洲國際正式成立后，整個(gè)東南亞市場成為一盤棋，更加考驗(yàn)著這位海外拓疆核心人物的韌性與智慧。過去，他怎樣總結(jié)？未來，他如何出牌？

用創(chuàng)新來改造整個(gè)事業(yè)

《中外管理》：海爾“激活休克魚”理論特別著名，在您這個(gè)海爾與三洋合作的最高執(zhí)行者看來，三洋算是一條休克魚嗎？

杜鏡國：“激活休克魚”的理論此前是指兼并國內(nèi)的一些工廠，此次我們并入的三洋是一個(gè)有著60年歷史的世界500強(qiáng)公司，算是一條豐滿肥碩的大魚，尤其還是在日本市場實(shí)現(xiàn)，難度和困難更大。

《中外管理》：企業(yè)并購時(shí)機(jī)的選擇是并購的關(guān)鍵。作為此次項(xiàng)目的實(shí)際操刀人，您回頭來看，從海爾自身和外部環(huán)境分析，當(dāng)時(shí)海爾是如何判定并購時(shí)機(jī)的？

杜鏡國：其實(shí)，在我看來不是海爾設(shè)計(jì)了這個(gè)時(shí)機(jī)。“海洋項(xiàng)目”是在海爾、三洋合作十年的歷史基礎(chǔ)上展開的。彼此都十分熟悉，正趕上一個(gè)要賣一個(gè)想買，又都清楚各自的需求點(diǎn)在哪里，因此一拍即合。所以，在“海洋項(xiàng)目”談判之初，我就給它做了定位，并非兼并或者收購，而是兩家公司在現(xiàn)階段一起為下一步要進(jìn)入海爾的三洋員工規(guī)劃一個(gè)美好的未來。在這個(gè)前提和原則之下，這么巨大復(fù)雜的項(xiàng)目，進(jìn)展神速而且比較順利。

《中外管理》：2012年年底，您因在與三洋合作中的出色表現(xiàn)而獲得海爾“金錘大獎(jiǎng)”，是總部對海爾亞洲“創(chuàng)業(yè)”和“創(chuàng)新”精神給予的高度肯定。對國際化中的“兩創(chuàng)”精神，您是如何理解的？

杜鏡國：“海洋項(xiàng)目”是海爾歷史上規(guī)模最大、復(fù)雜程度最高的跨國并購項(xiàng)目，也是亞洲迄今為止最大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓交易。海爾從創(chuàng)立至今都強(qiáng)調(diào)，我們一直在創(chuàng)業(yè)。所以自海爾亞洲國際正式成立起，我就對員工講：無論之前三洋的歷史如何輝煌，大家創(chuàng)業(yè)的勁頭還剩多少，從現(xiàn)在起我們一起開始新的創(chuàng)業(yè)。

在我看來，創(chuàng)新不是多深?yuàn)W的詞匯。在跨國經(jīng)營中，會(huì)遇到各種問題，當(dāng)沒有現(xiàn)成的解決辦法時(shí)，我們就要探索出一條新的解決之道。我認(rèn)為，這就是創(chuàng)新，這一工作我們每天都在做。

當(dāng)然，在日本市場，創(chuàng)新其實(shí)更困難。到家電商場一看，蓋上商標(biāo)，產(chǎn)品幾乎一模一樣。作為曾經(jīng)的全球家電引領(lǐng)者，日本家電市場的規(guī)則化、模式化，無形中對創(chuàng)新有一種捆綁，因此更難。

《中外管理》：具體說，您認(rèn)為創(chuàng)新的維度有哪些？核心和難點(diǎn)是什么？

杜鏡國：創(chuàng)新的維度很多。我從未想用一種辦法來維持現(xiàn)在的事業(yè)，而是要?jiǎng)?chuàng)新來改造整個(gè)事業(yè)，包括員工觀念和組織架構(gòu)等。當(dāng)時(shí)并入三洋白電時(shí)，日方員工突然很迷茫：過去不用想的，現(xiàn)在需要想了；過去走的路，突然走不下去了。我就從這個(gè)最薄弱環(huán)節(jié)入手，導(dǎo)入目標(biāo)體系，即每個(gè)部門、每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)經(jīng)營者，都要有自己明確的目標(biāo)。目標(biāo)就是“單子”。“人單合一”的導(dǎo)入，就是人與目標(biāo)的統(tǒng)一。

《中外管理》：目前日本“人單合一”雙贏機(jī)制的導(dǎo)入進(jìn)展如何？

杜鏡國：我們剛剛開始。“人單合一”的前提是實(shí)現(xiàn)市場效益的增長，在這個(gè)前提下才能雙贏。現(xiàn)在在整個(gè)事業(yè)里，有一些模塊還不盈利，對這部分要分階段進(jìn)行。現(xiàn)在至少做到盈利部分與市場目標(biāo)緊密掛鉤。當(dāng)然也有特殊，比如開發(fā)團(tuán)隊(duì)作為非盈利部門，也已引入了市場目標(biāo)評價(jià)，實(shí)施了人單合一雙贏機(jī)制。

不只關(guān)注物，更要關(guān)注人

《中外管理》：目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)“三位一體”本土化模式（設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體）的海爾亞洲國際，未來總體目標(biāo)是？

杜鏡國：海爾亞洲國際2012年實(shí)現(xiàn)9億美元的銷售，2013年目標(biāo)是12.6億美元，2015年15億美元。

這是從市場倒推而得的目標(biāo)，即海爾要進(jìn)入世界500強(qiáng)，把這個(gè)大目標(biāo)分解到亞洲、歐洲、美洲去。目前海爾亞洲自身的資源配套能力還很小，未來要加強(qiáng)資源配套響應(yīng)能力。

《中外管理》：在海爾亞洲的大家庭中，東南亞市場的分工和布局是怎樣的？對東南亞各國市場的領(lǐng)軍人，您對他們最大的要求是？

杜鏡國：首先從品牌上來說，我們都是雙品牌機(jī)制。日本是AQUA和海爾雙品牌，東南亞國家主要是三洋和海爾雙品牌機(jī)制（本刊注：泰國例外，已取消三洋品牌）。日本有一個(gè)制造基地、兩個(gè)研發(fā)中心，行使亞洲總部的管理職能，還有越南、泰國、印尼三個(gè)制造基地。

對東南亞的經(jīng)營者，我強(qiáng)調(diào)的是：不要只關(guān)注物，更要關(guān)注人。這也是海爾集團(tuán)CEO張瑞敏的初衷。說到底，支撐一個(gè)資源的主體，不是物而是人，人才是靈魂。這是我在日本經(jīng)營十年的最深體會(huì)，這樣才能形成“我心里裝著員工、員工心里裝著客戶”的經(jīng)營狀態(tài)。

《中外管理》：您所負(fù)責(zé)的海爾亞洲國際事業(yè)，2013年的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)分別是？

杜鏡國：風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)之一是匯率的波動(dòng)。從2013年1-2月，日元已經(jīng)貶值了17%。我們看到了這一趨勢，因此在3月份將匯率提前鎖定了。

其實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)對所有的企業(yè)都是平等的，是大家共享的。海爾亞洲的機(jī)會(huì)不是從外部能拿到的，而給自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)，這才是關(guān)鍵。2013年我們會(huì)著重從品牌知名度和美譽(yù)度上下工夫。

責(zé)任編輯：楊光