賈鋒虔誠制勝

聽上去難免有些不可思議，整整20年來，這個從張家口的一個小縣城路邊起步的企業始終保持盈利，不聲不響，一步步做成了家居建材流通行業的冠軍。不曾有過驚心動魄的生死時刻，發展亦沒經歷過折角。

從早期簡單的瓷磚銷售到拓展至衛浴產品，乃至近年從陶瓷代理商向家居賣場品牌拓展。是什么推動他們在這個被公認為魚龍混雜、變化多端的行業中，穩步前行？

“最根本的原因就是，我們對從事零售服務，始終抱有一個虔誠的態度?！辟Z鋒，華耐集團總裁神態虔誠地對《中外管理》說。

這種虔誠肩挑兩頭，一頭是對服務的虔誠，從早期最樸素的不蒙消費者，到如今在業內罕見地將客戶滿意度納入KPI考核的重要指標；另一頭則是堅持始終關注員工的感受，共成長共分享，是華耐20年來不變的主線。

實際上，正是因為“虔誠”，造就了華耐對市場需求及員工需求的持續密切關注，這有力地保證了其對市場的適應能力不斷提升，且自始至終，總能輕松地調動起員工的積極性。

時至今日回頭去看，賈鋒，這位早期從醫專畢業的草根創業者，將華耐的發展歸功于彈性管理。企業所處時期不同，企業自身發展階段不同，均需要靈活地調整管理方式，當然，大的信念不能變，那就是始終抱有一顆虔誠之心。

在中國，中小企業發展一向艱難，令無數創業者迷茫感嘆，實際上，華耐或可充當解剖樣本。

客戶是“我的”

剛到不惑之年的賈鋒精力充沛，據說至今仍保持著創業早期的習慣，每天只睡五六個小時。可在日常消費中，他不惜耗費時間，常常扮演愛“找茬兒”的顧客。

就在前些天，賈鋒因為飛機晚點導致下一個航班延誤，可退票時他卻驚訝地發現，航空公司依然要按慣例扣除一定比例的手續費，這真讓人惱火。“他的航班晚點，讓我退票還要扣我錢，這不是欺負人嗎？”執著的賈鋒致電該航空公司，以及中間服務商攜程。反復折騰了幾輪，航空公司態度依舊，直到最后攜程站出來承擔了賈鋒的損失。

“其實，我是在借此測試這個行業對客戶滿意度的態度，解決問題的流程、方法。”賈鋒笑了，“我是消費者，我了解消費者的心情。己所不欲勿施于人，如果我們在消費中不想受氣，那在服務中，就不要讓客戶受氣。這是最簡單的做人的道理?！?/p>

實際上，華耐的角色與攜程有些類似，身處流通領域，夾在生產商與消費者之間，一旦出現消費者投訴，作為直接的賣方，華耐總是直接面對子彈的那個角色。

不會很委屈嗎？畢竟產品不是華耐生產的，卻要為此而負責。

“我們一有態度，二有力度，廠家不解決我們要解決，他們不面對我們也要面對?！辟Z鋒正色道，“客戶是‘我的’，我們要對他負責?！?/p>

正因此，一直以來，對于無法保證質量的產品，即便有再高的利潤，華耐也堅持不賣。而無論是出現消費者投訴，還是與合作伙伴之間的扯皮問題，華耐總能真誠地解決。這使得華耐在早期脫穎而出。一個非常具有代表性的案例是，某次因堵車，華耐的司機給顧客送貨的到達時間比約定遲了一個小時，憤怒的顧客為示懲罰，要求司機也等一個小時，他則和孩子打起了羽毛球。華耐司機不惱，站在旁邊一邊等，一邊幫他們撿球。20分鐘后，問題解決了。

“不管誰對誰錯，首先要讓客戶滿意，我們盡最大的努力去實現它?！辟Z鋒感慨，“讓一步，海闊天空??！”

僅僅有態度當然不行，華耐早已經將客戶滿意度納入制度管理。以往，他們采用的是自下而上的報表匯報制度，要求各地分支機構均需對此項做專門記錄。但記錄的真實性很難衡量。5年前，華耐索性成立了專門的團隊，對過去服務過的近百萬個家庭一一進行全面的跟蹤和回訪。這有效地避免了與業務部門的利益糾葛，而且直接與每一個客戶對話，也使服務更深入。

不但如此，華耐還將客戶滿意度作為核心考核指標，一旦發現問題，追蹤到底，直接與相關責任人的績效掛鉤。這在中國家居建材流通行業內可謂獨樹一幟。

最近兩年，華耐還直接把這個“靶子”瞄準了管理層。每年，管理層需要完成“四個一”：當店員一天；上門送貨和售后服務一天；和理貨員一起來加工整理產品一天；去員工家里一天。為的是讓管理層接地氣，直接參與對客戶的服務流程?！罢l管政策誰下去，不管政策下去也白下去。”賈鋒說。

盡管如此，賈鋒依然承認，服務無盡頭。但他這樣理解：之所以能聽到批評的聲音，是因為傳遞這種聲音的管道是暢通的，證明大家對你解決問題抱有期待和信心。

服務模塊化

當然，如果只是簡單地記錄顧客的意見并解決問題，難免太小看賈鋒對客戶滿意度的理解了。在他看來，關注顧客的需求變化，是這項工作的重要職能。只有掌握顧客的需求變化，才可能主動及時地順勢發展。

在家居建材流通領域內，一些工作崗位普遍實行的是外包制，比如理貨員、安裝工，這些人通常與企業不存在勞動關系，干一單活結一筆錢，計件付費。但華耐注意到，不把與這批人的松散合作改為長期化、固定化，將大大損傷客戶服務的質量。因此，自3年前，華耐開始打破常規，將這部分人直接納入正式員工隊伍。

而隨著人們生活節奏的加快，服務本身也正在成為消費者的負擔，華耐敏銳地發現了這一點。通常，注重服務的企業會將客戶服務流程越做越細，但華耐反其道而行之，開始不斷地簡化服務流程。因為，能節省顧客時間，本身也是在提升服務滿意度。

“下一步，我們要建立彈性的模塊化服務制度。”賈鋒說。

所謂模塊化，就是顧客可以自行選擇需要的服務。“就像現在賣車一樣，有簡裝版和豪華版?！辟Z鋒詼諧地說，“這既是考慮客戶需求變化，也是考慮到客戶的成本。”他認為，服務是有成本的，降低成本的途徑就是減輕顧客負擔。如果服務的所謂流程越來越長，看似越來越完善，但實際上意味著服務的效率和鏈條逐漸冗長，其實這有可能造成服務僵化，成本提高。

股權制度先行者

對外不斷摸索提升客戶滿意度的同時，在對內調動員工積極性上，華耐一刻也未曾停滯過。而這一點，在很大程度上是通過股權激勵制度實現的。實際上，在中國民營企業中，賈鋒堪稱股權激勵制度不折不扣的先行者。

現在說來像個笑話，華耐從成立伊始，便開始實行股權制度，但平時誰都不知道自己的股份有多大，謎底到年底才揭曉。因為，當時的制度是，以1萬元錢為單位，在企業存放1天，就算1股，以存放30天為例，就是30股。入股撤股時間自由。所以，到年底才能算出所有人的總股數，用企業總利潤一除，得出每股的收益。

這樣的股權制度簡直聞所未聞，但卻是最符合當時的經濟發展階段和華耐自身發展階段的。問賈鋒，當時為什么沒采取固定股權制度呢？

“根本問題是沒錢，誰都沒錢，固定誰呢？這就是現實?！?/p>

許多人當時連1萬塊錢都拿不出來，那就借錢入股，能放幾天是幾天。但即便這樣，也很大程度地解決了華耐起步期發展資金不足的燃眉之急，而且，因為公平公正，利潤共享，讓大家干勁十足?！拔覀兤鋵嵤歉鶕舅庪A段的現實情況，對股份制進行了靈活的解讀和理解?！?/p>

當然，這一頗具特色的“賈氏股份制”的弊端也是顯見的，資金不穩定，不能保持企業經營的可持續發展，不利于企業擴大規模。

兩年后，華耐開始步入正軌，轉為實行全員持股，每個人的持股比例根據能力和重要程度而定。但彈性繼續保持，即隨時增加股權分配，宗旨依然是吸納員工資金，共享企業發展果實。

不過，后續的問題又來了。

“一個最大的困惑是，大家都是所有者，都想說話，那誰干活呢？員工對自己的角色不清?！辟Z鋒回憶說。而另一個問題在于，全員都是股東，全員參與對重大經營決策的表決，反而拉低了企業管理水平。

這讓賈鋒開始思考，股份制的邊界在哪里。

隨之，華耐又將股權制由全員范圍縮減，開始向精英化傾斜。只有作出了業績、有貢獻的員工才能得到股權，股權制成為獎勵、肯定這些優秀骨干的一項制度。

賈鋒認為，股權制是為了保證在當前階段充分調動員工的積極性，權重需要分大小。因為，所有參與決策的人的認識和判斷能力的平均水平才是企業的高度。這個時候，只有將精英的持股比例加大，話語權加大，企業的高度才能上得去。實際上，這也才能從根本上解決如何調動員工工作積極性的問題。

至今，華耐堅持實行精英化股權制度已經近十年。與此同時，通過不斷地擴股來保持股權的波動性，并規定員工退休以后，股權不能再增加。以確保將機會充分地與新生代的企業建設者共享。

在賈鋒看來，這一制度彈性十足，是中小型企業發展壯大過程中，提高企業凝聚力，降低企業成本，提高員工收入，調動大家積極性的最好的制度。

“股份制就是把企業的剛性成本彈性化，這也正是華耐的優越性所在?！辟Z鋒說，“當企業效率降低時，我的成本也同時降低，而其他企業的成本是剛性的，可以說，有股的企業一定能干掉沒股的企業。許多老板想不通，以持股來顯示自己的優越性而已?！?/p>

這次是不是找到完美的選擇了呢？

也未必。事實上，隨著大家的錢包漸漸鼓起來，賈鋒又痛心地發現：如今社會兩極分化，“我們也扮演了重要角色?！?/p>

“我們這十年，在一定程度上是在賽。賽出誰是精英，誰是領導者，但是在賽的過程中，弊端也逐漸顯露出來，就是分層日益嚴重，經營遠離基座，我認為這是現代企業管理中存在的問題。”賈鋒說。

為了防止過度精英化，賈鋒又在琢磨。就在2013年公司開年的年會上，他宣布將從自己的股權中，拿出2000萬股，送給公司的一線員工——其個人持股比例在此前便不足50%。

“企業也需要講政治，什么是政治？就是讓大多數員工認同?！辟Z鋒說。他堅持不能天然地把一個企業的成員做根本性的分層?！安淮嬖谀阋欢ㄓ泄桑麆t沒有。誰干得好，誰就可以有。”

攪活池中水

在中國，不得不承認，家居建材流通業的發展是良莠不齊的。20年來，華耐從小到大，也見證了這個行業的逐步成熟。

一直以來，賈鋒堅持不拘一格用人才。在創業初期，農民、裁縫、老師、銀行職員，無論男女，無論年齡，別管是什么身份，華耐都愿意給予其展示的舞臺和機會。大量員工在這種信任和放手摔打中成長起來，形成華耐的中堅力量。

但對這些元老來說，經過多年發展，各自在一定領域取得了成就，也分享了優厚的成果，難免形成惰性。別著急，華耐不給他們這種自我放任的機會。

而今在華耐，員工在同一崗位工作3年以上，即可自行提出輪崗；滿6年，則必須輪崗。雖說輪崗制度在大型企業，尤其是在成熟的外企中并不新奇，但對正在發展中的華耐來說，能決心實行這一制度仍不容易。畢竟，這對骨干的心理接受能力和業務能力都提出了更高的挑戰。

現任華耐家居集團副總裁高雪峰就是此中的親歷者之一。這位元老級人物在2010年之前已經在華耐北京公司工作了8年，對手頭的工作駕輕就熟。但“每天重復，創新是很難有的?！睍r至今日他對《中外管理》坦承。與所有人一樣，那時的他盡管已經感受到自己的惰性，但出于對變化的天然恐懼，也很難主動提出改變。

這時，正逢華耐旗下投資數千萬元的天津華耐美家走到了破產的邊緣。高雪峰臨危受命。

通過兩個月的多方立體式溝通以及調研，高雪峰敏銳地發現了利基市場——家裝。他決意以整體家裝模式帶領公司走出困境。

店面重裝、搭班子建隊伍，匹配以促銷方案，天津華耐美家活了！2011年7月，賈鋒來到天津，授予其團隊“總裁嘉獎令”。當年10月，其銷售額突破400萬元，徹底走出失敗陰影。一年之內兩獲殊榮，這在華耐歷史上絕無僅有。

“人在心理上一定是有惰性的。這時制度就很重要?！被仡欉@一經歷，高雪峰發自內心地說。

當然，華耐已經考慮到大家的心理需求，對于輪崗人員，首先保證其持股不受影響，同時對其薪資給予一定時間的保證。

通過輪崗，賈鋒有效地攪活了池中之水。

回顧創業20年，賈鋒說：“我在企業里扮演的角色就是努力建立一種相對更好的企業發展制度和平臺。”他對自己還并不很滿意，希望能用好更年輕的員工和管理者，更期待引進更多具有專業背景和功底的人才。

“過去我們只是邊干邊想，但企業的創新不是靠一個人創新，而是要靠系統持續的創新，要從制度上來保障，這才是我們的未來。”賈鋒總結說。

責任編輯：楊光

賈鋒心中的杜拉克五問

1 我是誰？什么是我的優勢？

我的價值觀是什么？

賈鋒：我是一個勞動者。我的優勢是思變，

敢于變革。我的價值觀是彼此成就、互相

成就，這也是我幾十年來堅持不變的信念。

2 我在哪里工作？我屬于誰？

是決策者？參與者還是執行者？

賈鋒：我在市場上工作。我首先屬于我的家庭，也必然屬于社會。

我是一個決策者，但并非因為我現在是華耐的大股東、領導者，

而是因為我認為每個人每天都在做自己的決策，都是決策者。

3 我應做什么？我如何工作？會有什么貢獻？

賈鋒：我應定戰略，搭班子。與時俱進，建立一個優秀的現代企業制度，是我最

主要的責任。我勤奮地工作。我努力實現的貢獻是，我所創辦的這個企業中，同

事們每天工作很有激情，對收入很有成就感，覺得人活著有尊嚴，有幸福感。

4 我在人際關系上承擔什么責任？

賈鋒：盡最大的努力，成為一個人際關系的積極建設者。

5 我的后半生的目標和計劃是什么？

賈鋒：成為下一代的榜樣，這是我奮斗的最大信念。