博鋒：系統戰主宰市場

他曾經在德國博世、日本松下兩大跨國公司服務超過4年，在3家中國領袖企業任品牌總監、合資公司總經理一職，先后服務過美國、日本、意大利等多家資深跨國公司，先后為100多家企業提供系統品牌營銷服務。更為跨界的是，他曾經是第11界亞運會圣火傳遞活動的策劃者。

他是上海極品策略品牌營銷策劃機構CEO博鋒先生，中國市場營銷系統解決方案戰略專家。

中國是世界制造第一大國，但中國制造卻缺乏國際認知的品牌，中國制造與品牌的悖論是一個令大多數中國企業痛苦的矛盾體。

長達16年營銷與品牌策劃高管實操經驗和7年咨詢業的經歷，博鋒深深體會到，目前中國市場環境和10年前完全不同，中國企業遇到太多的系統問題：

1.中國企業缺乏系統解決方案。企業的經營活動是由各個全價值鏈互補平衡的系統工程，但中國企業缺乏建立系統解決方案的能力。

2.中國企業的品牌與營銷的斷裂。目前中國市場大部分中小型企業品牌和營銷是斷裂的，多以價格作為第一因素。中國企業品牌與營銷的平衡關系不強。

3.中國企業需要系統提升營銷溢價。中國制造業產能具全球規模，但只能賺取產業鏈的最低端利潤，中國企業普遍缺乏品牌溢價盈利模式。

4.中國品牌應針對消費者創新。中國企業品牌年輪很短，企業針對新老消費者更替，提前敏銳制定品牌創新的能力不足。

系統解決方案的五大元素

博鋒認為，一個公司在市場層面的系統解決方案由五大元素組成：公司戰略、品牌戰略、營銷力、戰略性產品、戰略組織配伍。

公司戰略，是決定公司進入市場的戰略制定、戰略分析、戰略選擇、戰略論證、戰略導入、戰略管理等一系列的戰略管理過程。公司戰略制定的正確與否決定了企業最終能走多遠。

品牌戰略，是一種公信力資產，以其價值影響力塑造公信力，保證了公司戰略實施的成功。而戰略制定的正確性與準確性對塑造品牌又起關鍵作用，采用低價戰略還是溢價戰略所塑造的品牌價值是不一樣的。

營銷力，是一個公司在市場層面的營銷競爭能力，以往人們對營銷競爭能力簡單劃分為營銷隊員的單兵作戰能力。而博鋒認為營銷力是基于一個正確的戰略指導和品牌愿景統攝下的團隊組合力。

戰略性產品，是一個公司在市場營銷層面全面支持公司戰略，體現品牌價值的關鍵產品。戰略性產品和戰略與品牌的關系可從兩個方面體現：

1.戰略性產品支撐了戰略與品牌的定位與實施：戰略性產品是應運企業的戰略轉型和品牌創新而生的產品，可全面支持戰略轉型成功。

2.戰略性產品的溢價可以使品牌獲得更大力度的傳播，擴大品牌影響力，反哺產品的銷售。

當一個公司制定公司戰略，擁有品牌戰略、戰略性產品，同時也具備了相應的營銷力后，還必須配備相應的戰略組織。市場層面戰略組織又分有兩塊：一是企業內部的戰略組織，如品牌、營銷、市場研究等，二是企業外部的戰略組織，如銷售客戶、外腦機構等。一個企業戰略組織配伍越健全，戰略執行就越有保障。

惠而浦：系統解決方案支持戰略重鑄

美國惠而浦公司是一家世界級的著名家電企業。基于跨國公司濃重的專業產品理念，其中國戰略規劃是“為用戶提供織護用品最專業的洗護服務方案”。這種看似很人性化的專業，其實，在中國消費者心中是沒有任何沖擊力的。

在中國市場營銷競爭中，中庸的營銷就意味著緩慢和停滯，而緩慢和停滯就意味著死亡。惠而浦公司這家世界級的洗衣機企業進入中國市場16年里，屢屢虧損，美國惠而浦公司急于扭轉這種市場頹勢，先后換了8位中國總裁，相繼采取各種激進的包括低價營銷的市場策略。2006年，其產品銷售溢價仍然低于行業基價約20%。惠而浦在中國市場的表現，一邊是跨國公司的高成本運營，一邊是急功近利的低價營銷，投入產出的負差自然導致虧損。

2007年，上海極品策略機構正式與美國惠而浦合作，連續兩年為其制定了品牌溢價戰略，并承擔了惠而浦公司洗衣機三大戰略性產品的策劃與傳播。

上海極品策略機構從中國市場競爭大格局和對中國消費者文化的深刻洞察，發現惠而浦公司在中國市場上犯了一個方向性戰略偏差——惠而浦這個百年企業為中國消費者提供低價洗衣機。博鋒認為，這個戰略是錯誤的！消費者希望獲得的是一種“百年品牌”的精神滿足，絕不是低價。

隨即，上海極品策略機構為惠而浦公司制定了中國市場洗衣機“三角戰略制衡”的競爭方針，針對強勢國際品牌西門子、強勢本土品牌海爾，以及中國低端洗衣機的三大格局，制定“百年品牌、百年技術”為核心的走溢價營銷國際品牌戰略方針，通過系統傳播惠而浦“百年品牌”的品牌價值，以及傳承“百年全球技術”來打造惠而浦公司洗衣機的戰略性產品，從而全面提升惠而浦公司洗衣機的銷售溢價，擴大營銷規模，建立中國強勢市場競爭力，最終系統解決在中國市場營銷的困境。

兩年時間，惠而浦洗衣機推出三大戰略性產品，使該公司產品銷售溢價高出行業基價約13%，市場占有率從原來不到1%上升為3.9%。

索伊冰箱：系統解決方案支持建立大區隔戰略品牌

中國市場在全球形成一個獨特的兩極化市場——一、二級市場和三、四級市場。

兩個巨大的市場板塊可以創造一種大戰略區隔的品牌。索伊冰箱就是一個在中國三、四級市場塑造冰箱第一品牌的戰略案例。

在一個強手如林的白電產業，在一個十分成熟的冰箱市場，一個全新的品牌、資源有限的企業還有出頭機會嗎？

2007年11月，索伊電器有限公司和上海極品策略品牌營銷策劃機構達成三年戰略合作。上海極品策略品牌營銷策劃機構為索伊提供的戰略目標：

（1）集中全部戰略資源聚焦中國三、四級市場，在三、四級市場做標桿品牌。

（2）鎖定三、四級市場做大索伊品牌，和其他大品牌形成差異競爭。

（3）通過公關新聞傳播、會議營銷等手段，迅速提升索伊品牌的影響力。

（4）打造索伊全新的廠商戰略聯盟。

在系統解決方案戰略實施上，極品策略協助索伊冰箱一步步落地：

第一步：打造戰略區隔第一品牌。通過在三、四級市場系統策劃、傳播，全面提升索伊品牌知名度，全面奠定索伊在中國冰箱的戰略競爭力。

第二步：塑造首腦符號。塑造索伊正業首腦的品牌知名度，提煉思想內涵，使索伊廠商戰略聯盟成為精神領袖和中國家電首腦符號思想人物。

第三步：學習型營銷團隊建設。全面建立索伊企業學習型營銷團隊，支持在三、四級市場的營銷。

第四步：創造招商機會。努力將索伊冰箱打造成一種投資財富商機，用兩年時間系統傳播放大這一投資財富商機。

第五步：樹立榜樣代理商，提升忠誠度。通過贈送書刊，會議培訓，提升經銷商忠誠度。持續兩年針對索伊優秀經銷商樹立榜樣，增加經銷商經營索伊品牌的榮譽感。

第六步：提升索伊品牌影響力。三年內持續策劃索伊十個產經事件，快速提升索伊品牌影響力。

系統解決方案最終使索伊知名度在三、四級市場全面迅速提升，成為三、四級市場第一冰箱品牌，使索伊產品從2007年的50萬臺，到2010年的300多萬臺，進入中國冰箱行業前四名。

前鋒熱水器：系統解決方案實現戰略性產品創新成功

上海極品策略機構用了兩年的服務，協助老國企前鋒集團運用戰略性產品創新成功，達成整個公司戰略轉型。

前鋒集團是1958年建立的軍工企業，1981年選擇以熱水器為主的家用燃氣具系列，成功實現了軍企轉民企。前鋒一直以燃氣熱水器為主產品，局限大西南地區銷售，以中低價格銷售。發展中遇到了很多問題：品牌偏老化，主營產品溢價低，經銷商多但規模小，渠道再造困難。

如何改變前鋒的現狀？極品策略給出了答案：關鍵是找到戰略性產品，改變產品結構，拉動渠道再造，提升產品溢價，再造品牌通過戰略性產品在消費者心目中的地位，特別是在年輕消費者中的品牌價值認知。這成為前鋒戰略轉型的關鍵。

雙方進行充分戰略評估后，選擇近吸式煙機作為戰略性產品突破。

前鋒戰略性產品系統解決方案實施如下：

（1）占據品類制高點：搶先抓住近吸式煙機行業快速發展機會，搶先占位。

（2）在新品類中打造強勢品牌：戰略性產品的營銷主題為“中國近吸式煙機的領航者”，和傳統煙機進行戰略區隔。

（3）普及消費者對近吸式煙機的認識，啟動并培育市場。改造和提升渠道結構，注意KA店與專賣店營銷能力的提升，健全銷售網絡。

（4）戰略組織支持：建立規范化戰略新產品營銷組織和管理流程。

（5）戰略性產品體系再造：為了更快更大力度把近吸式煙機這個戰略性產品打造成功，前鋒拋棄全部傳統煙機，只做近吸式煙機。

（6）戰略性產品的傳播：系統開展兩年近吸式煙機的戰略性產品的傳播，使前鋒成為中國近吸式煙機領航者。

經兩年戰略轉型，前鋒年銷售近吸式煙機達40萬臺。

愛思特洗菜機：系統解決方案助中小企業走出死亡

中小型企業資源有限，市場基礎薄弱，中小型企業要由小做大，必須在產品上下功夫，但創新成功的難度巨大，不少中小型企業在創新中方法不當，反而陷入新的困境。因此系統解決方案有助于中小型企業走出死亡。

中山市愛思特電器有限公司2005年發明了利用臭氧分解、降解農藥毒素的解毒洗菜機。但在2009年前，愛思特三年銷售額僅幾百萬元，企業生存艱難。

2009年，愛思特和上海極品策略機構形成戰略合作，導入新品類營銷的系統解決方案：

（1）小公司，大戰略

洗菜機關系到國民安全飲食的大問題。做好品牌，做好產品是公司的宗旨。愛思特制定了“創立一個新品類，在解毒洗菜機這個新品類中成為品類符號品牌”的戰略。

（2）品類奪名，統攝心智

解毒洗菜機行業命名混亂，各種叫法如活氧機、果疏機、清洗機、富氧機、消毒機等等，就連愛思特早期產品也叫果蔬清洗機。

行業要做大，首先要有一個全新的又十分合適的品類名稱，才利于這個新品類做大。上海極品策略機構為這個新品類起了一個新名稱：解毒洗菜機。

（3）愛思特提煉出品牌“稀缺價值”

如何讓愛思特品牌具有強大競爭力？將“關愛國民飲食安全”這一崇高社會責任和創新精神賦予企業品牌，成為一個“關愛國民飲食安全”的公益品牌。

愛思特廣告口號為：“愛思特洗菜機，全家吃上無毒菜。”

（4）愛思特連環招商

愛思特連環招商策略由“打造公益品牌”、“ 提升品牌公信力”、“以品牌力吸引商家”三大方針，這三大方針通過以下四大步驟完成。

步驟一：愛思特，成為中國解毒洗菜機領袖品牌。

愛思特將品牌定位于中國解毒洗菜機的創始品牌，打造成中國解毒洗菜機的領袖品牌。這個定位在愛思特解毒洗菜機所有傳播中系統展開。

步驟二：洗菜機，成為中國廚房家電四大標準配置。

為了強化消費者對解毒洗菜機的主動購買，愛思特在家電業的傳播中提出了 “現代廚房家電四大標準配置產品——灶具、吸油煙機、消毒柜、解毒洗菜機”的概念，把解毒洗菜機和灶具、吸油煙機、消毒柜捆綁銷售。

步驟三：策劃解毒洗菜機100億的新商機。

愛思特和行業雜志、亞洲品牌管學會共同對中國家電業發展趨勢進行分析，評出了《2009年中國市場最具投資價值的商機和代表品牌榜》，解毒洗菜機也是最具投資價值的100億商機之一，吸引了大批家電經銷商加盟。

步驟四：針對經銷商的招商廣告專注投放。

持續在行業雜志等媒體連續聚焦投放，使一大批優質經銷商選擇了愛思特。

（5）豐富產品策略，讓經銷商有更多的產品賣

砍掉其他產品，集中資源專做解毒洗菜機。愛思特產品重新規劃：戰斗機產品、中檔機型、禮品機型、高端機型、櫥柜嵌入式機型。五大產品鏈對招商起到極好效果，使加盟愛思特的經銷商有豐富的產品賣。

（6）渠道拼盤、做大規模

解毒洗菜機作為一個新品類，在專一傳統渠道銷量不大，采取渠道代理商下的家電、百貨、禮品、電視購物、網店、異業聯盟五種渠道銷售，用多渠道拼盤做大銷量。

（7）品類普及、公益傳播

打造在洗菜機的公益領導品牌：2009年全年開展公益傳播，與“品牌家電·影響中國愛心聯盟”組織先后舉辦十多場捐贈解毒洗菜機的慈善活動。

經一年的新品類營銷和全案推廣，收效顯著：愛思特2009年一年銷量額大于前三年銷量總和，增幅超過350%，2009年總策劃費用及傳播成本，僅占愛思特當年營銷回款額的3.54%。

采訪后記

博鋒出生于軍中名醫之家，從小受到良好的知識教育，他擁有漢語言專業和醫學專業雙學歷，先后從醫、任市長秘書、成為第11屆亞運會圣火傳遞策劃人、第7屆全國運動會圣火傳遞策劃人，任職跨國公司營銷高管職務和從事咨詢工作。目前兼任中國傳媒大學南廣學院客座教授，歐盟經濟論壇亞太區顧問，著述頗豐。

這種復合知識結構和大跨度的職業歷練，使他對中國市場具有大政治觀和產業趨勢大格局的高度洞察力。

2008年，博鋒建議太陽能光熱產業向平板太陽能建筑一體化轉型，在2011年成為實現。為此，博鋒在2012年被歐洲經濟論壇聘為顧問，兩度受邀出席在意大利舉辦的歐洲經濟論壇。

這些前瞻性的戰略預測，來源于博鋒職業沉淀和他長期對中國產業戰略大格局的戰略觀察，以及系統解決方案的能力。

2003年，博鋒曾在本刊發表了《學兵？學劍？》一文，其中終身持續學習的觀點極為可貴，至今他仍保持每天4小時以上的閱讀習慣。

“靜心、神思、遠行”是他的座右銘，為了不斷超越自己，2009年他拒絕一家歐洲跨國公司500萬年薪的邀請，仍然從事咨詢業。

編輯：劉韶華 454969269@qq.com