內容為王

上次我們講到價值鏈模式一：成為平臺型價值鏈組織者，這期來講內容型的價值鏈組織者模式。而做內容，就必須有品牌影響力，所以第二種模式，也稱之為品牌型價值鏈組織者。這種模式的戰略本質是進入顧客價值鏈，把自身價值鏈融入顧客價值鏈，成為顧客生活或生產方式的有機組成部分，進而影響顧客的心智，建立起顧客的品牌偏好和品牌忠誠度，成為有品牌的內容提供商，并憑借這種能力與平臺型企業形成制衡，建立對價值鏈的控制性力量。

國外典型企業：寶潔、耐克、三星、IBM、SAP、米其林

國內典型企業：娃哈哈、海爾、聯想、格力、招商銀行、好孩子

進入顧客價值鏈

按照波特的理解，企業競爭優勢來源于自身價值鏈與顧客價值鏈的連接。但波特并沒有指出供應鏈與需求鏈的具體連接方式。實際上，有兩種方式可以形成連接：一種是借助銷售職能，把供應鏈的效率推演到市場端去實現，即把大量生產出來的產品轉化成貨幣；另一種是借助營銷職能，進入顧客價值鏈，以顧客價值鏈牽引企業內部價值流程，形成“一個由顧客程序衍生的業務”。前者在大量生產時代被普遍采用，也已被證明無法幫助企業形成持續競爭優勢。所以，內容型價值鏈組織者必須經由“進入顧客價值鏈”來完成價值創造。

企業需要改變大量生產時代的流程模式，把從生產端開始的推式倒置過來，變成從客戶端開始的拉式，讓內部價值鏈順應顧客價值鏈的需要，成為顧客價值鏈的響應者，真正變成顧客驅動型組織。企業只有經由這種方式，深入顧客的生活當中去，才能發現不斷為顧客創造價值的機會，然后把自身的資源與能力對接到顧客價值上，找到自己的業務和存在方式，并在這個過程中，發展出對顧客的品牌影響力和支配力，奠定持續成長的基礎。

優秀的內容型價值鏈組織者都是進入顧客價值鏈的實踐者。SAP公司CEO哈索·普拉特納認為SAP的成功就是執行這個理念的結果，“人們總是問我們是怎樣計劃出這些創新的，其實我們沒有計劃，它是在我們進入顧客價值鏈后，自然發生的”。寶潔公司更是貫徹這種理念的典范，他們甚至提出“消費者是老板”這樣的行為準則。洗滌事業部每年要進行3000多次的顧客家庭拜訪，觀察顧客整理和收納衣服的全過程：如何將衣物分類，如何事先處理要洗的衣物，如何使用洗衣機，如何處理洗衣和烘干（或晾曬）過程，如何儲存衣物等，以及顧客在這個過程中的所思所想。在大量的、深入的觀察和體驗過程中，寶潔公司得以不斷產生產品創新：漂白的、加酶去污的、加香的、去衣領和袖口重污漬的、具有手洗效果的各類洗衣粉，以及具有防泄漏易拉扣的洗衣劑包裝。也借由不斷的創新，寶潔獲得顧客的欣賞和信任，成為顧客洗滌生活方式的一個組成部分。

成為解決方案提供商

要進入顧客價值鏈，企業就必須從“產品提供商”轉變為“解決方案提供商”。1960年，萊維特就形象地揭示了這個原理，“顧客需要的是孔，不是鉆頭”。產品只是創造價值的手段或中介，顧客需要的不是產品本身，而是解決問題或實現夢想，是“雇傭某種產品來完成特定工作或得到某種結果”，或者是“享受著企業所提供的一系列值得記憶的事件的一種體驗”。

從產品到解決方案，是從企業導向到顧客導向的巨大轉變。很多企業都執行這種理論，以解決方案打敗產品提供商。所謂解決方案，指的是包括用來吸引和留住顧客的所有事物的“整體產品”，它包含4個層次：一般產品、期望產品、擴充產品和可能產品。其中，一般產品就是傳統上認為的物品；而期望產品則包含交貨條件、安裝服務、售后服務、維護、備件，以及包裝開啟的便利性等附加因素；擴充產品是企業提供的超出顧客預期的東西；可能產品是企業未來要增加的因素，例如可靠性、信息反饋、交易雙方互動的質量等因素。

2001年，寶潔公司為挽回在墨西哥市場的頹勢，展開了顧客親近計劃。他們放棄原有的產品開發和銷售方式，而是深入目標顧客家中，與他們同吃、同住、一同逛街，觀察他們的生活和夢想。寶潔公司發現，在墨西哥，中低收入家庭主婦很少花錢買新衣服，但非常希望家人穿著整潔衣服上班或上學，因此洗衣服非常認真。而她們用的寶潔或競爭對手的現有產品，洗衣流程需要經過6個環節：洗、漂、漂、加柔順劑、漂、漂。由于大部分家庭沒有全自動洗衣機，6個環節的洗衣過程顯得非常復雜。而且，墨西哥是嚴重缺水城市，有時候衣服洗到一半就停水了。盡管如此，為了丈夫和孩子顯得體面，她們仍然每晚辛苦的洗衣服。

通過深入顧客價值鏈，寶潔公司找到了顧客價值創新點——減少顧客的洗衣流程，讓洗衣過程更輕松，而且不費水。知道方向之后，產品研發過程也就簡單了。很快，寶潔公司推出多尼（Downy）一漂凈洗衣劑，使洗衣流程減少到3個環節：洗、加柔順劑、漂。這為墨西哥主婦大幅減少了洗衣時間、勞動強度和水，為寶潔公司贏回了顧客信任，并幫助自身奪回75%的市場份額。

福特汽車公司早年的成功是另一個證明。福特公司一直向顧客傳遞一個觀念，“自己賣的不是車，而是服務方案”。他們一方面傳遞“一般產品”的內容，強調T型車與競爭產品的功能差異性：多功能，既可作為商業車，又可作為賽車和私家車；低價位，不是競爭對手的高昂價格；高速，令人滿意的速度感；安全，好材料、沒有被人普遍指責的危險性；簡單，不需要復雜的操作技能；享受，緊湊而舒適、簡單而不單調；另一方面傳遞“增廣產品”，強調解決方案的價值：為您節省時間和金錢；把您送到想去的任何地方，再把您準時送回；給您守時的名聲；為您的事業和幸福而制造；為您的健康著想而制造，帶著您平穩地走過任何崎嶇的山路，讓您的大腦清醒，以及呼吸到新鮮自由的空氣；您可以優哉游哉地在林蔭大道上漫游，也可以體驗速度的刺激。

從銷售產品到提供解決方案，是從企業導向到顧客導向的改變，有質的跨越。產品思維的企業，只對顧客的某一個部分或方面感興趣。例如，汽車企業只對顧客的出行感興趣，信用卡銀行只對顧客的大宗購買感興趣，洗發水供應商只對顧客的頭發感興趣，而牙醫只關心顧客的牙齒。在這些企業的眼中，顧客變成了與業務直接相關的某個部分。解決方案思維的企業，回歸到重視顧客本身，把顧客作為一個完整的交易對象，找到價值創造點。

成為顧客生活方式的組成部分

很多企業對解決方案的認識，還停留在要素式的、差異化的產品化思維方式上，更強調找到顧客價值的不同因素，并從中制造競爭差異。這種理解，還是典型的銷售思維。很多企業在顧客價值上找不到差異時，就去“顧客感知價值”上尋求差異，利用廣告、傳播等手段尋找概念或制造噱頭，刻意制造差異。依靠解決方案建立起來的優勢，很容易因為競爭者的模仿或消費者的滿意度降低而失效。福特汽車的后期衰落，就有這方面的原因。福特沒有能夠深入顧客的生活方式中去尋找價值創造的機會，其與顧客的聯系，就被通用汽車打斷了。

商業服務器領域的競爭演變也佐證了這個道理。競爭壓力促使惠普、聯想、戴爾、IBM等企業不斷在顧客價值因素上尋找概念點，產品性能、價格、包裝、易用性、獲得便利性、售后保障和購買風險、社會接受程度等價值因素不斷被挖掘出來，但這些差異非常容易被模仿，而在這些因素上達到同質化之后，彼此還是會回到價格上去競爭。相對而言，IBM更有創新意識，深入顧客價值鏈當中去研究顧客面臨的問題。

在長期追蹤顧客使用生命周期的過程中，IBM發現，顧客更重視在運行中保持服務器的穩定性，使其不致因為過熱而中斷，而不是不斷提高芯片運行速度和增加操作系統功能；顧客更重視產品使用壽命周期成本，尤其是維持恒溫恒濕使用環境的高昂制冷成本，而不是購買成本。基于對顧客價值鏈的理解，IBM提出了“顧客使用周期成本”這個新價值要素，立足于技術創新，完善整體架構設計、更新芯片散熱技術，以提高產品的運行穩定性，以及降低顧客使用生命周期成本。這曾在一段時間內，幫助IBM獲得了更多顧客信賴，并從中獲益；但很快，競爭對手跟進，競爭又回到初始狀態。

進入顧客價值鏈，不是圍繞“顧客價值因素”來尋找解決方案上的差異化，滿足顧客需求；而是圍繞“顧客價值方式”尋找創新的途徑，讓企業融入顧客的生活方式，成為其中的一個有機組成部分。顧客價值因素，體現的只是顧客導向的產品思維；而顧客價值方式是建立一體化的關系思維。這就像米其林公司不是提供輪胎解決方案，而是成為公路交通運營公司的一個業務環節；立思辰公司不是提供打印設備解決方案，而是成為顧客辦公事務的一個輔助環節。他們都把自己的業務鏈，嵌入顧客的價值鏈當中，成為顧客生活方式的一個組成部分。

在服務業，招商銀行也是借助營銷職能來顛覆行業格局的。1998年，隨著金融服務需求的快速增長，銀行網點的業務處理速度面臨越來越大的壓力，顧客經常因為排長隊而產生抱怨。面對這種情況，工行等傳統商業銀行立足于向整體解決方案提供商轉變，并立足于“改善顧客體驗”。他們擴大營業面積，增加顧客等待區，增加座椅數量以及娛樂設備，倡導微笑服務，增加等待區的飲水機、咖啡機和糖果等，試圖以這些措施來提高顧客在業務處理過程中的愉悅感和滿意度。應該說，這種方式是一種進步，也有成效。但招商銀行卻憑借營銷創新顛覆了這些傳統銀行，重建了與顧客的合作關系。

招商銀行采用的措施是解決互聯網和移動技術來改變為顧客創造價值的方式，讓顧客不用去排隊，直接通過網絡或電話來處理業務，減少顧客時間成本的付出，讓顧客的金融生活更簡單。招商銀行不是提供解決方案，而是成為顧客金融生活的一個支持部分。它也因此成為近10年中國成長最快的商業銀行。

從圍繞“顧客價值因素”成為整體解決方案提供商，到圍繞“顧客價值方式”成為顧客生活方式的一個組成部分，是第二次飛躍，也是內容型價值鏈組織者模式的本質。這能幫助企業真正與顧客形成緊密的一體化合作關系，找到自身的存在價值和方式，才能真正扎根市場，奠定穩定的顧客基礎，進而建立對產業價值鏈的控制性力量。

編輯：嘉文bhpluna@sina.com