中國啤酒行業的贏利悖論

沒有泡沫的白酒，讓企業與渠道商都賺得盆滿缽滿；啤酒企業的規模越來越大，企業的贏利卻像白酒一樣透亮。中國前十大啤酒巨頭的行業集中度（CR10）超過70%，凈利潤總額還不及貴州茅臺一家企業的零頭（2012年133億元）。

中國啤酒從30年前的復興到今天的規模化都很痛苦：2000年前一瓶啤酒價格比一瓶純凈水便宜。2000年開始兼并收購、上市融資，至今沒有擺脫“有規模不經濟”的怪圈。低價格與低利潤，就像中國啤酒的兩道索命繩，讓大小啤酒企業都活得很糾結。如何破解中國啤酒行業的贏利悖論？

壟斷的高市場份額不是中國啤酒的未來

中國啤酒業一直有一個邏輯錯誤的論調：中國啤酒的最后歸宿就是3～5個啤酒集團壟斷市場，中小啤酒品牌不是被收購，就是被擊潰倒閉。這個觀點源自波士頓矩陣提出的高市場份額帶來高贏利的邏輯。

如果一個產業要依靠壟斷才能產生利潤，那形成不了壟斷的品牌如何贏利呢？電信、電力、水務等傳統壟斷行業都在逐步開放競爭，啤酒這樣的飲料如何能逆潮流而動實現壟斷？即使集中度達到CR5=80%（即前五大品牌占據80%的銷量份額）的寡占型格局，這些巨頭也會在犬牙交錯的區域市場激烈競爭。

顯然，高市場份額、壟斷才能帶來贏利的論點，不會是中國啤酒的未來，也不是世界啤酒尤其是美國式啤酒（幾大啤酒品牌壟斷市場）的真正現實。啤酒的競爭從來沒有中斷過，隨著行業集中度的提高，啤酒的競爭不是變小而是更大。巨頭之間的角逐，盡管存在恐怖均衡下競合的可能性，但競爭門檻與贏利壓力無疑更高。

贏利如此艱難的行業，為什么資本對啤酒的并購樂此不疲？

縱觀最近30年中國及世界啤酒并購軌跡，可以發現一個趨勢：啤酒并購的贏家，最后還是花落以啤酒釀造起家的集團，如喜力、嘉士伯、SAB、百威英博，純粹的資本投資者逐步淡出啤酒產業，如亞洲啤酒、粵海集團。

這個重大的資本動向，透露了啤酒行業贏利的真正秘密：強大的品牌、獨具特色的產品、優秀的市場運營能力，即有機增長與并購增長的組合，才是啤酒贏利的真正來源。

單純的資本并購，缺乏有機增長的運營能力，這樣的啤酒集團規模再大，也無法獲得高贏利，甚至難以持久保持市場地位。同時，沒有市場運營能力的保證，老牌啤酒品牌也無法通過資本并購實現規模獲利，甚至無法站得住腳，如淡出中國市場的藍帶、貝克、獅王、虎牌等。

中國啤酒行業的兩種贏利路徑

中國啤酒行業的贏利路徑是什么？贏利的邏輯路徑是什么？贏利的驅動力是什么？

我們的研究結果是，在過去30年的市場競爭中，中國啤酒形成了兩種形態的贏利路徑，有各自的贏利驅動力與邏輯。這兩種贏利的邏輯，實際上是企業戰略及戰術協同性的結果。

第一種路徑：規模贏利路徑，即不斷擴大規?！岣呤袌稣加新省透偁帀毫Α弯N售費用及結構性漲價——贏利。這個路徑是雪花、燕京、珠江等本土規模化品牌的道路。其邏輯過程是：

第一步：擴大規模。

快速規?；瞧【破髽I的第一要務，大眾價格啤酒必須通過降低物流半徑降低成本。無論是原廠擴產，還是異地新建或收購（跑馬圈地），大眾價格定位的啤酒企業，具有總量規模擴張的內在動力。

第二步：提高市場占有率。

比總量規模更重要的，是規模的含金量，總量規模背后的區域市場份額。青啤的并購數量最多，2005年前總量規模全國第一，但青啤在所有并購省份里的市場份額都不超過20%，這樣的總量規模，就缺少規模含金量，造成青啤的并購“消化不良”，被迫在金志國時代放慢并購步伐，“先強后大”。

華潤雪花的并購則是以省區市場份額絕對主導為目標，在遼寧、四川、安徽等省，品牌整合與資本整合雙管齊下，迅速形成高市場份額（80%左右）的支柱型市場，此模式通過在吉林、黑龍江、江蘇、浙江、廣東等省的復制，2006年起一舉超越青啤，成為中國啤酒銷量第一品牌。

第三步：低競爭壓力。

高市場份額的好處就是對渠道的控制力，可以有效阻擋競品的攻擊。燕京在石河子、沈陽的兩個廠，由于受到新疆烏蘇、沈陽雪花兩大市場份額超過80%品牌的遏制，銷售被層層封堵，產能規模（10萬千升）遲遲得不到發揮，每年只有不足3萬千升銷量，且銷售區域分散，無法形成穩定的根據地市場，這是高市場份額品牌對競爭的遏制。

如果市場領導者戰略與運營能力出現問題，也難以保持高市場份額，更有可能出現大規模、高虧損。金威早年在深圳處于絕對壟斷地位，自2000年青島打破壟斷格局，到后來珠江、雪花逐步進入，金威的金牛市場陷落，外地建廠（天津、西安、成都等）又走入青啤早期的低市場份額擴張模式，虧損不斷擴大的金威變成了瘦狗，最終被華潤雪花收購。

第四步：低銷售費用+結構性漲價。

規?；⑷〉酶呤袌龇蓊~的品牌，提高贏利率的方法就兩招：一面降低銷售費用，另一面進行結構性漲價。高市場份額，意味著企業掌握對渠道（含終端）及消費者的話事權，可以降低渠道促銷（如買四搭一）、終端促銷（如鎖店費）、消費者拉動促銷（如再來一瓶）三項費用投入。

結構性漲價不是所有產品普遍漲價，而是通過梯次漲價策略，如最大量品種撤促銷、次銷量品種漲價，或降低麥汁濃度（降度）、大瓶換小瓶（縮量不變價）、紙箱轉塑箱（減少紙箱成本）等方式，提高產品的噸酒收入水平。

幾大品牌的噸酒收入與凈利潤率，反映了各自品牌與規模的含金量：青島啤酒為3204元/噸，6.8%；珠啤2958元/噸，1.5%，重啤2762元/噸，1.4%；燕京不足2100元/噸，4.7%。

第二種路徑：品牌贏利路徑，即高價格產品——低市場占有率——低銷售費用比——贏利。這個路徑是百威、嘉士伯、喜力等洋品牌的道路。零售價格高產品的規?；?，反映的是品牌與品質被消費者的認可程度。其贏利路徑的邏輯是：

第一步：高價格產品。

在產品與品牌的關系上存在種種誤讀，認為品牌決定產品就是最具影響力的一種。其實，沒有高度差異化且高品質的產品，絕不可能形成高溢價的品牌，這個常識無論在哪個品類都是如此，在啤酒這樣的“非高科技”品類上也表現明顯。

百威、喜力、嘉士伯、科羅拉、健力士這些享譽全球的啤酒品牌，無一不是依靠一款設計風格、口感等隨著地區與時間略有變化，產品內在的特性、品質保持整體不大變的不斷精益化的長壽產品實現贏利的。

人的感官是敏感的，只是在受到購買力等因素影響下，才會改變感覺方向選擇低價格產品。在具備購買力的環境下，感覺一定是向高品質、差異化發展，這是中國消費升級給啤酒企業借產品價值創新重塑品牌的第二次產業機會。

第二步：低市場占有率。

這里的低市場占有率是指按照啤酒總量標準的低占有率，但高價格產品必須取得細分渠道（消費場所）的高占有率，否則無法形成強勢品牌。

百威、嘉士伯等在進入中國早期，依靠的是占據高端餐飲、高檔賓館等細分渠道，現在則主要依賴夜場渠道、KA賣場等維持品牌影響力。百威在餐飲、家庭消費的影響力是國際品牌里最強的。

高價格產品必須與高消費人群及場所匹配，才能實現品牌落地，形成規模。本土品牌里的夜場產品、包括只做夜場的國際品牌如銀子彈等，就無法形成強勢的高價格品牌。

第三步：低銷售費用比。

高價格產品的贏利來源，不是低費用投入，而是由于高價格，使銷售費用比降低。舉例來說，同樣是銷量1000箱的店，單箱投入50元，每月單店投入都是5萬元，對于百威來說還能賺錢，對于本土品牌就會虧損。因此高價格產品的市場，實際是高價格攤薄費用率，從而擠出競爭對手實現銷量。

這個贏利模式的核心很簡單，高價格產品的規模化。但世界上的事情都是這樣：越是簡單的事，越難做到。這些能維持單品高價格，又有巨量規模的國際品牌，無一不是在市場里歷經幾十年、過百年風雨的品牌。

任何一個產品，如果能獲得定價自由權，無疑是贏利的保護傘，如手表、白酒等。啤酒的高價格其實沒有多大的自由性，以當前消費水平來說，就是非現飲零售價格在6元/瓶（含聽裝、小支酒）以上，餐飲零售價格在10元/瓶以上的產品。

能滿足此條件的啤酒品牌及產品，只有百威、喜力、嘉士伯、青島純生，夜店銷售的品牌如科羅拉、銀子彈等除外，其他不具備規模的高價格品種如雪花晶尊等也除外。

戰略對峙與市場割據環境下的第三種贏利路徑

中國作為啤酒的輸入國，有啤酒歷史與傳統的僅哈啤、青啤，其他都是最近30多年里新建，且大部分啤酒產品沒有自己獨特的原料（酵母、啤酒花、大麥）、釀造工藝、口感品質，在這種條件下走高價格產品規?；缆肥抢щy的。

最近幾年，嘉士伯也在采用第一種路徑重回中國市場，收購西部的重啤、云南大理、寧夏西夏、蘭州黃河、新疆烏蘇、西藏等區域品牌。哈啤被百威英博收購后推出以哈冰純為代表的產品，力圖打造成為全國化的明星品種。這都是意識到單純的細分市場領導，不足以支撐長遠的市場地位，必須獲取更大、更穩定的市場份額，才能與國際品牌形成互相支援。

本土品牌則反向而行，推出高品質產品爭奪細分市場份額。青島在2008年失去中國銷量第一的位置后，憑借青島純生這一優秀單品，正在恢復全國市場的品牌影響力。青啤2012年報顯示，青島純生品類的銷量達155萬千升，提升了青啤主品牌的單價。雪花也將大部分品牌費用投向雪花純生。

燕京的贏利困境正是來自兩個倒掛：一是燕京主品牌除北京、廣西之外，沒有市場份額超過40%以上的省區市場；二是被燕京收購的廣西漓泉，對燕京利潤的貢獻占到70%。這就是說，燕京的其他分廠，福建（惠泉2012年虧損7000多萬元）、浙江、沈陽、石河子、湖南、河南、內蒙古（金川、雪鹿）等，都是微利或虧損。燕京的清爽，看起來不僅沒有感動世界的能力，也感動不了北京之外的其他省區。

市場份額與品牌，是啤酒企業贏利的核心驅動力，產品售價反映品牌力，有質量的規?？梢越档瓦\營費用。產品零售價格低，說明品牌溢價能力弱，上游成本的增加會成為吞噬企業利潤的殺手；沒有銷量規模，高價格就是虛擬的，自然無法形成利潤；有銷量但維持銷量的運營費用過大，企業也無法贏利。

實踐證明，上述兩種贏利路徑是真實的，但是，未來中國啤酒企業是否只能在上述兩種贏利邏輯里二選一？

以中國啤酒行業及市場的趨勢看，會出現第三種贏利邏輯：戰略對峙與市場割據環境下的贏利路徑。就是說，即使CR10=80%（前十位企業占據80%的份額），還會剩下1000多萬噸的容量，足以容納100家10萬噸（或50家20萬噸）規模的地方企業，平均每個省區至少有2家中等規模企業，這些地方品牌將與巨頭企業形成戰略對峙。

需要強調的是，能形成割據的絕不是規模，是這些中小啤酒企業的價值化能力。什么是價值型的啤酒企業？我們認為，價值型企業的核心指標，并不是利潤大小——利潤是正確戰略的結果，不是戰略本身——而是以下五項關鍵內容。

1.可持續的市場份額；

2.差異化、高認可度的產品；

3.風格獨特、消費者喜愛的品牌；

4.智能化、精益化的銷售管理系統；

5.有社會價值的企業美譽度。

從中國啤酒市場與產業發展的趨勢看，依靠高市場份額獲利并不是保險的贏利路徑，向洋啤學習啤酒釀造技術，研究消費者升級需求的特性，重塑產品價值，提升高價格產品的銷量與顧客認可度，是消費升級大趨勢下啤酒企業贏利的持久保障。

中國啤酒已經走過規模化、普及化的初級階段，現在是考驗中國啤酒品牌價值化程度、贏利能力的時候。唯有價值化能力，才是啤酒企業跳出行業贏利悖論的杠桿。 （作者為上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長）

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