2013年業績目標定多少合適？

對眾多企業家來說， 歲末年初可能是一個針對銷售業績目標的討價還價的季節。

2013年元旦前后，走馬燈似的洽談很多企業客戶。各個企業行業不同，發展階段不同，需求不同，但不約而同地都會提到一個問題：2013年業績目標該定多少比較合適？

作為資深咨詢顧問，客戶提出的問題都要當場解答，而且要讓客戶心悅誠服。那么，假設這個問題問你，你將如何回答？

情境再現

回到具體的情境中，具有代表性的是這樣一些企業：

甲企業身處儀器儀表行業，2011年完成3800萬元，按照過往的增長率計算，2012年目標值定在5000萬元，沒想到2012年實際倒抽回了3600萬元。企業家很郁悶，2013年的目標如何制定？心里想著繼續奔5000萬元，但實際給下屬分解時連4000萬元都遭到“很難完成”的抵抗聲。

乙企業身處鎖具行業，2011年完成3.6億元，按照行業過往增長率計算，2012年目標額4億元，勉強完成。又到2013年制定目標的時間，感覺愈往下愈難做，又心懷上市的夢想，實在難以抉擇。

丙企業身處涂料產業，2012年完成2億元，順利達成了年初預定的目標。但從老總到營銷副總，均對內外部事務身心疲憊，感覺對2013年市場突然不好預測了，不敢保證2013年還能繼續保持增長勢頭。

僅從以上對這三個企業的表述中，你能回答他們的銷售目標究竟該如何制定嗎？如果能回答上來，那就是忽悠。答案當然是：不能。那么，如何制定目標？

上一個層面的問題

問題的解答總是在上一個層面。能夠對不同行業、不同階段、不同規模企業的目標解答，一定不能從幾個數據中得到既定結果。只有追溯上一個層面的問題，才能系統性地找到癥結所在。

追溯到上一個層面，三個企業有著哪些本質的問題呢？

對于甲企業，核心問題在于壓根沒有走正確路。話雖刻薄，確實如此。以企業弱小資源及能力，面對石化、醫藥、煤炭等眾多適用行業，企業以撒“胡椒面”的拓展方式，處處做不深做不透，反而培養了業務人員揀好做的客戶做、使企業產品低端化傾向越來越嚴重的慣性。

對于乙企業，核心問題在于聚焦傳統鎖具經銷市場卻放棄了更重要、更有前景的其他細分領域。傳統經銷市場目前面臨渠道扁平、深耕細作的命題。

然而，更宏大、更重要的命題在于鎖具業務增長點的發掘，諸如鎖芯、插芯鎖、保險柜、汽車鎖等細分領域，并未進行挖掘。

對于丙企業，核心問題在于管理基礎太過薄弱。企業家完全集權式管理，導致管理層均是事實上的執行層。企業家完全撲在大客戶拓展上，無暇顧及內部管理，導致新人從入職到開單居然平均需要兩年時間。市場競爭完全同質化。一年下來從老總到管理層身心俱疲。

由上，你知道三家企業的目標額分別該如何制定了嗎？我知道。

目標制定

首先，以一個框架來洞察企業目標額的制定。心中無框架，就難以系統性為企業診斷并得出結論。（如圖1）

其次，針對企業具體問題，對各影響因素比值予以調節。

例如甲企業，核心面對的是走向行業聚焦的問題，由此帶動營銷體系及團隊能力向此方向轉型。針對甲企業自身產品力“進口替代”的優勢，綜合2013年經濟形勢等因素，2013年最低目標5000萬元。

對于乙企業，核心面對的是多個業務增長點發力的問題。結合行業增長率及企業自身管理基礎、儲備干部人員能力等因素，2013年最低目標5個億。

對于丙企業，鑒于內部管理遠遠滯后于業務發展，企業增長方式不可持續，建議2013年重在夯實管理基礎，同時探討對管道及裝飾兩大業務獨立核算、各負責產銷功能的業務路徑，預計2013年僅維持行業增長率即可。重在2014年的跨越式發展。

編輯：王玉