多元有風險，運行需謹慎

波司登公布的上半財年財報顯示：截至2012年9月末，其非羽絨服業務的店鋪網點數比2012年3月31日凈減少77家。其中包括14個波司登男裝店鋪。服裝行業多元化的話題，再次引發行業熱論。

服裝業行業多元化有相關多元化和非相關多元化兩種，從本質上看，兩種多元化經營之道還是有較大差別的，在此，僅對相關多元化進行研究和探討，因為這是服裝業多元化的常態或者說較為普遍的現象。

可以非常肯定地說：多元化是一個企業發展的必由之路，這就如同市場經濟規律一樣，是客觀發展的產物，也是服裝行業品牌主乃至所有品牌主發展壯大的必經之路。

然而，多元化并不是隨時隨地，是必須在一定的前提和保障下，方可進行的經營之道；多元化也并不是百利而無一害的，在不適宜的條件下進行，甚至會帶來負面甚至“毀滅性”危害。

要多元，必先“固元”

拋開外部市場環境，從品牌主內部而言，人、財、物是多元化策略的首要條件或者說充分條件，通常情況下，品牌主對其會有足夠的重視和準備，而往往忽略的是必要條件，那就是要有足夠強大的主營業務或者說核心業務，通俗講，就是要有“根”，這也是多元化最重要的條件。什么才可以稱為足夠強大的主營業務呢？

1．擁有能夠讓消費者清晰的定位

對于這個維度，無論將來的多元化是延用同一個品牌，還是衍生另外一個品牌都一樣，就是必須讓消費者知道你，然后清晰地知道你是干什么的。

波司登是做羽絨服的專業品牌，蒙牛、伊利是做乳制品的專家那么，品牌主進行多元化，才擁有保障和前提，消費者才會有信賴并敢于嘗試品牌的延伸產品線。

舉個例子：因為波司登是做羽絨服的專業品牌，那么，他所推出的羽絨被或者相關羽絨產品，也應該是專業的。

2．擁有明星產品（拳頭產品）

明星產品是典范，他不光是能為品牌主帶來利潤，更重要的是成為品牌的標桿，能夠通過提及明星產品，自然聯想到品牌。

對內，在眾多產品中成為“明星”，讓消費者矚目；對外，在同品類中成為“明星”，理想狀態是達到消費者的第一選擇。

舉例來說：提起帆布鞋，首先想到的一定是匡威；提起紅燒牛肉口味的方便面，想到的一定是康師傅

3．擁有一個與主營業務相關的核心

這個核心就是未來進行多元化的內核，它可能是一項技術，一個配方或原料，壟斷的渠道，統一的消費群體

涉足洗衣粉、牙膏、洗手液的品牌，所擁有的核心點是消費群體——媽媽；酒水品牌的配方和工藝；飲料品牌的包裝對服裝行業而言，則更多體現在技術、面料、風格或者是消費群體上，波司登的羽絨、levis的牛仔、以“時尚、經典、優雅”為核心的阿瑪尼

多元有風險，運行需謹慎

服裝行業惡劣的競爭環境、成本上漲所帶來的利潤下降等原因，使得品牌主們紛紛開始謀劃多元化經營之路，大家似乎都看到多元化的種種益處，可以產業互補，產生協同效應，可以獲得新的利潤增長點，可以鞏固或提升品牌形象，可以避免自身在單一領域進行競爭，分散風險，甚至可以將閑置的固定資產進行充分利用

但是，往往忽略的是多元化自身的弊端，正如前文所提，多元化并非百利而無一害，甚至會帶來“毀滅性”的危害。在此，重點闡述多元化的兩大害。

第一害：給品牌“減分”

日化行業有一個非常有名的納愛斯集團，它以超能洗衣皂起家，后期延伸推出雕牌洗衣粉、超能洗衣皂粉，這兩個延伸產品線曾一度占據洗衣粉領域的半壁江山，可以說，納愛斯的多元化之路至此是非常成功的，但接下來，納愛斯的產品線多元，卻未能取得前期的大捷，這個延伸的產品就是納愛斯維c牙膏。

這里并不過多談論未能成功的原因，但從結果上看，這是對納愛斯品牌“減分”的多元之旅。

還有一個品牌，主營業務也是在日化領域，曾經大舉進軍純凈水市場，后來，消費者投訴說：“喝水喝出洗衣粉”味道。

無論是給消費者造成的負面聯想，還是造成消費者對品牌定位的模糊認知，都是由于多元化自身存在的弊端所造成的，是會給品牌“減分”的。

第二害：打擊主營業務

相對而言，多元化能夠打擊主營業務的前提是品牌主所進行的多元化是強相關多元化，所謂強相關多元化是主營業務與延伸的產品線同屬某一個領域（如蒙牛有早餐奶、高鈣奶、特侖蘇、兒童奶等等），在強相關多元化的情況下，一旦某一條延伸產品線出現問題，將會打擊到所有產品線。

舉一個例子，某品牌的主營業務是瓶裝水，延伸到碳酸飲料、茶飲料及果汁飲料，那么，當延伸領域的產品出現問題，將會直接打擊其主營業務——瓶裝水，因為這種強相關多元化會造成消費者的自然聯想。

多元化的核心是整合

在多元化的道路上，雖然大部分企業都在摸索中失敗，但也不乏成功的典范。在對成功實施多元化的品牌主進行研究發現：

無論是不同產品線采用不同品牌（多牌多品），如寶潔、聯合利華還是不同產品線采用同一個品牌（一牌多品），如康師傅、阿瑪尼、ck無論是橫向多元化（產品線拓展），還是縱向多元化（產品線延伸），究其本質而言，筆者認為：多元化的成功秘訣就是整合。

有的是對渠道的整合，有的是對技術（包裝、配方等）的整合，有的是消費群體的整合（彌補或共享），也有的是對供應鏈的整合（生產線、物流等）也就是前文所提及，都擁有一個實施多元化的“內核”，一個依托于品牌主營業務的“內核”，基于這個內核，而部署實施多元化。總體而言，有如下三種多元化策略可以借鑒：

1．以主營業務（基礎產品線）為基礎，進行強相關延伸，強化品牌

中國洗衣液市場的領導品牌，家喻戶曉的藍月亮，就是一個典型的代表，2008年推出的深層潔凈洗衣液采用深層潔凈技術和中性溫和配方，引爆了中國洗衣液市場；2010年提出讓白衣更白，彩衣更鮮艷的“護色、調色”洗衣新理念；2011年，在中國搶先推出首款手洗專用洗衣液，掀起了衣物手洗新風尚，從而，形成了以手洗專用洗衣液、亮白增艷洗衣液、深層潔凈洗衣液、全效洗衣液、寶寶洗衣液、羽絨服清洗液、絲毛凈等幾大系列，這不僅取得了2010年高達44%的市場份額，而且也為藍月亮進軍洗手液市場夯實了基礎。

2．以主營業務為基礎，進行強相關擴張，形成規模

這一典型代表就是康師傅，從方便面到瓶裝水、茶飲料、休閑食品、調味品幾乎跟吃喝相關的領域，均有康師傅的影子。其核心在于，在主營業務足夠強大的基礎上，以一個品牌對其相關領域進行橫向擴張，形成規模，產生協同效應。

3．弱相關多元，拓展品類，增加品牌外延

所謂弱相關，就是主營業務與拓展品類相關性較弱，國際奢侈品品牌阿瑪尼以“阿瑪尼不光可以穿在身上”，進軍男士化妝品市場。從表面上看，主營業務與拓展品類之間幾乎沒有關聯，但究其本質，其根源在于阿瑪尼品牌本身的定位所驅動的，這是對消費群體聚合的結果，從消費群體對阿瑪尼服裝的認同，轉到對其拓展品類的認同和嘗試。

服裝行業的品牌主要突破瓶頸也好，謀求更大的發展也罷，并不是每個企業都適合多元化模式的，多元化并不一定是唯一出路，即使進行多元化，也一定要結合服裝行業的特點和企業自身情況，進行全盤衡量和規劃，多元有風險，運行需謹慎。

編輯：嘉文