日系的悲情與韓流的高歌

【編者按：】2012年，曾經享譽世界的日本家電企業陷入集體虧損！索尼、松下、日立、夏普、三洋等企業無一幸免。相比之下，“東亞三強”之一的韓國家電企業卻依舊保持強勁的上升勢頭。雖然喬布斯的光環仍未完全消退，但蘋果的強勁對手很快出現：2012年三星智能手機的出貨量已經超過蘋果，Galaxy Note手機風頭蓋過了iphone5手機。

同樣，不少日系車的銷量也呈現下降趨勢，相比之下，韓國現代、起亞等汽車企業表現出色，大大縮小了和日本企業的差距。

對中國企業而言，同樣作為亞洲近鄰，擁有相近的文化源頭，日韓的發展模式也許比歐美企業更值得借鑒。日韓產品在享譽世界的同時，也給我們留下了很多值得學習的資產，比如日本企業的精益管理、JIT、獨一無二的年功序列和終身雇傭管理模式。韓國三星的超常規發展和強大的創新能力這些都值得中國企業細細品咂。

日系的衰落與韓系的崛起，背后有著怎樣的羈絆與推手？日系的悲情與韓系的高歌，是全球商業帝國權力更迭的前奏與拐點，還是昔日霸主再度鳳凰涅前的陣痛與盤整？日韓企業的此消彼長，對中國企業有著怎樣的借鑒意義？

日韓比拼：核心競爭力的變遷

如果說日本企業掌握了工業化時代的核心競爭力，那么韓國企業則在“第三次浪潮”中領先一步。

文/劉超 張婷

“日系衰退，韓系崛起”。兩個亞洲近鄰的企業力量對比正悄然發生變化。在電子產品領域，日本企業一度處于世界領先地位。不過2011財年，索尼、夏普、松下分別巨虧56億美元、47億美元、98億美元。2012年的狀況更是雪上加霜，“液晶之王”夏普公司甚至要賣掉位于東京的公司大樓。

相比之下，以三星為代表的韓系企業卻表現出色。三星電子2012年銷售額破200萬億韓元，三星智能手機出貨量超越了蘋果。

汽車工業的狀況與之類似。在中國市場， 2012年11月，六大日系車企（豐田、本田、日產、鈴木、馬自達、日野）銷量同比下降43.5%。相比之下韓國現代汽車、起亞汽車、韓國通用、三星雷諾、雙龍汽車等五大整車企業全球總汽車銷量達819.6901萬輛，較2011年的775.8596萬輛增加5.6%，首次突破800萬輛的大關。

日系的下滑固然受釣魚島等政治因素的影響，“消費者憎惡”使得日本產品在華銷量短期內驟降，但要知道，不少日系企業的下滑趨勢顯然是從釣魚島事件之前開始的。可以肯定的是，日系的下滑與其商業模式密切相關。

如果說20世紀80年代，日本企業的表現咄咄逼人，直追歐美企業的話。那么近年，索尼、夏普等曾經令人肅然起敬的企業忽然變得英雄遲暮。其中原因何在？

第三次浪潮的“天王山之爭”

普拉哈拉德在其著名的核心競爭力理論中，將企業的能力歸結為兩大類，一是整合外部資源的能力，比如營銷創新等。二是整合內部資源的能力，比如人力資源，組織流程等具有模糊性和不可復制性的因素。

如果說在工業化時代，日本企業憑借質量管理和精益生產成為執牛耳者的話，那么，在被托夫勒描述為“第三次浪潮”的信息化革命之中，日本企業丟失了“天王山”。信息化時代，企業間核心競爭力的較量將主要體現在創新能力的比拼上。創新如源頭活水使企業發展長久保持“清如許”的狀態。

在信息化時代，核心競爭力的標準有所改變——“硬實力”（產能、產品、生產管理）的影響力相對下降，“軟實力”（知識產權、企業文化、組織結構、創新能力）的作用與日俱增。

一直以來，日系企業所引以為傲的JIT、精益化生產、6西格瑪等生產運作管理工具和方法都屬于“硬實力”范疇，這些被日本企業奉若神明的制勝法寶在“第三次浪潮”的蕩滌下逐漸弱化。這樣的背景之下，日系企業的掉隊乃至漸行漸遠理當必然。

可以說，面對數字化革命中奔騰而至的創新洪流，日系企業的表現與現今的日本圍棋頗有幾分神似，整體而言，四平八穩的“本格派”多，不講道理、善于攪局的“僵尸流”寥寥。面對飛馳的信息化快車，日系企業整體顯得疲軟，既在與歐美新生代企業的較量中落后了不止1個身位，又在中韓企業的環伺、圍攻與趕超中面臨淪為“副班長”的隱憂。

從工業化到信息化的時代穿梭中，日本企業為何沒能華麗轉身？首先，互聯網環境下，市場要求企業要和消費者一起共創價值。而日本企業仍然堅守線性思維，注重增量式技術發展，漠視技術創新和營銷模式創新，已赫然成為企業發展的桎梏。

例如，索尼、松下曾經是磁帶式便攜音樂播放器和視頻設備領域的王者，卻在IT領域被美國企業遠遠甩在后面。相比之下，韓國三星既有核心技術，也有完整的產業鏈和強大的創新能力，上升勢頭強勁。

其次，日本倚重海外業務，但近年，日本企業忽視了對海外市場消費環境、消費者行為、消費文化的研究。這必然導致日本企業脫離市場需求。

正是因為“重輸出產品，輕輸入國外的新思想、新文化”，日系企業逐漸成市場的“局外人”。例如，在中國銷售的京瓷手機，售價超過4000元，但其只有3.5寸的屏幕和500萬像素的相機的較低配置。這樣的硬件配置只能給中國消費者千元智能手機的感知。再如，索尼平板電腦，其設計時尚雅致，工藝本不輸蘋果，但用戶體驗遠差于蘋果。在產品更新速度上，日本企業也顯得遲緩，2007年，索尼推出play station 3以來，就無新品問世，而蘋果自2010年后相繼推出iPhone 4 、iPhone 4S 、iPhone 5，其產品更新速度令世人瞠目。

“日式管理”VS“韓式管理”

如果說日本企業的遲暮一半可以歸結為對外部資源整合能力的下降，那么，對內部資源的整合能力同樣難辭其咎。

曾幾何時，日式管理在世界上獨樹一幟。20世紀80年代，日本企業咄咄逼人，大有趕超歐美企業之勢。著名管理學家威廉·大內出版過一本著名的——《Z 理論—美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》，他倡導美國企業要學習日本企業的管理模式。日式組織管理最為顯著的特征是終身聘用制和年功序列工資制。不過，日式管理是一柄“雙刃劍”。從實踐結果來看，終身雇傭制有利于培養員工忠誠，但忽視了功能主義、個人奮斗及銳意進取。年功序列制避開個人技能、個性，根據工齡、年齡進行評估和升職。這兩種制度，在激勵員工晉升欲望、競爭意識及個人創造性上后勁不足，以致抑制了員工的個性和創造性，將活力四射、思維活躍的年輕人拒之門外。

此外，日式組織流行的科層制普遍造成內部等級森嚴，這固然保證了執行力，但卻壓制了員工的內驅力和創造力。

相比之下，韓國企業非常崇尚集體主義，但也注重個人能力，崇尚競爭。三星總裁李健熙認為：“一位天才可以養活數百萬人。在即將到來的時代，創造力將成為商業成功的最重要動力。”LG集團強調“和睦團結、開拓精神、研究開發”，設立破格提拔體系，重視員工個人能力，激勵員工最大限度的為公司創造價值。

雖然韓國企業的家族化程度極高，高度集權，但在集權中也注重兼顧溫情管理，這種決策效率高，費時少。 韓國大企業集團允許各子公司存在子公司文化，并不斷創新子公司文化。例如，韓國SK旗下多個公司的文化特征很突出，但是難定義整個集團的“企業文化”。這種差異在一定程度上造成了韓企與日企不同的特質與風貌，也是現今各自陣營生態環境迥異的部分原因。

企業性格是一國性格的化身，日系企業身上無疑流淌著日本清酒般的綿柔純和，韓系企業身上也浸潤著韓國醬湯般的濃醇剛烈，他們之間的縱橫開闔無疑是國際商業舞臺上一道靚麗的風景。（作者來自廣東外語外貿大學）