人民銀行分支機構績效審計指標設計方法構想

人民銀行開展績效審計的關鍵難點，莫過于人民銀行的績效管理剛起步不久，還沒有建成一套科學合理的績效管理評價指標體系，因而沒有現成的審計評價指標和標準；由傳統審計向績效審計轉型的直接成效，首先恰恰在于內審人員能否在這方面作出有益的探索，繼而從審計的視角提出績效管理的評價意見和改進建議，以績效審計促進人民銀行績效管理。

一、績效審計指標設計的原則

人民銀行既是國家宏觀經濟管理部門，又是金融服務產品流、資金流、信息流的主干通道；人民銀行既是金融監督管理者，又是貫徹貨幣政策、維護金融穩定的組織協調者和實施者。同時，人民銀行組織結構上實行對分支機構的垂直管理，按法定職責內設相應的業務部門以及必要的支持保障部門，通過內部監督檢查、年度考核等管理措施，保證其工作目標的實現。因此，在人民銀行績效指標總體設計思路上，應堅持“宏觀與微觀相結合、定性與定量相結合、合規與績效相結合”的原則。

人民銀行分支機構的績效管理應當服從和服務于央行的職能定位及履職特點，績效指標主要從資源配置使用、職能履行、內部控制、重大決策等宏觀層面進行劃分，適當從內設部門和崗位職責履行的業務與管理規范等微觀層面進行分解，分別從目標、運行、發展三個階段的合規性、經濟性、效率性、效果性上進行績效分析。績效指標設計方法上，應當而且可以遵循通用的SMART原則，即明確性（Specific）、可測性（Measurable）、可達成（Attainable）、相關性（Relevant）、時限性（Time-based）。明確性，是指績效指標應當明確清晰，能夠被大多數審計人員具備的專業能力所理解和運用，據此作出的評價結果客觀合理，能夠被審計對象所接受，通常以指標定義形式予以明確；可測性，是指績效指標應當可計量或衡量，能夠通過適當的審計方法所取得和計算，通常以問卷調查統計數據、具體的數學計算公式等計量或統計，即“用數據說話”；可達成，是指績效指標能夠在必要的條件具備和足夠的努力付出后可以達到，通俗地說就是“跳起來夠得著”，指標不能過低（不努力）或者過高（夠不著）；相關性，是指績效指標應當與績效目標指向有關聯，且有助于對被審計對象的工作績效作出科學、合理、客觀的評價、分析或判斷，無關聯或者關聯度很低的內容不應納入指標體系；時限性，是指績效指標要體現業務或事務處理的時限要求，突出效率性。

值得一提的是，審計和管理實務上關于“一級指標、二級指標、三級指標”的提法并不科學，相對地稱之為指標性質、指標內容、具體指標可能更為貼切，因為所有的指標均應當符合SMART原則。

二、指標設計的方法與步驟

好的指標體系結構設計如同一篇優秀論文的構架，應力求做到目標（主題）明確、設計（結構）嚴謹、分類（層次）清楚、重點（主次）鮮明、論證（評價）充分。

（一）總體設計方法

人民銀行績效指標設計的方法原則上可以用到平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）、主成分分析法（Principal Component Analysis，PCA）和維度觀測法。一是采用平衡計分卡進行績效目標分解，分別從財務（成本）、客戶（形象）、內部流程（效率）、學習與發展（提升）等不同維度提煉評價指標，至少涵蓋財務指標、客戶指標、過程指標和員工管理指標，做到財務指標與非財務指標相互補充、短期目標和中遠目標相互對接、定量評價與定性評價相互衡量、客觀度量與主觀判斷相互印證、前饋指導與反饋控制相互融合，尋求組織內外各利益相關者之間的基本平衡；二是借用主成分分析法（皮爾遜Pearson 1901年提出，霍特林Hotelling 1933年發展）的思想，利用降維技術和逆線性組合方法，通過由上而下、從大到小、先主后次的順序依次劃分工作域，把眾多指標轉化為適量綜合指標，提煉建立關鍵指標庫（KPI），包括常規KPI、改進KPI和行為KPI；三是從五個維度設計具體指標，即從時間（效率性）、數量（經濟性）、質量（效果性）、成本（經濟性）、人的反映（效果性）等多個不同角度進行立體化設計。

（二）指標體系設計步驟

人民銀行績效指標設計的步驟一般可分為三步。第一步，頂層設計。績效審計的目標是通過一系列審計發現，在鑒證審計事項的合規性的基礎上，合理評價審計對象履行職責或開展工作的經濟性、效率性、效果性，進而作出總體績效評價。因此，指標體系總體結構應當符合績效評價目標要求進行總體設計，劃分為四類指標，分項作出審計分析評價。頂層結構設計（總體框架）包括縱向指標分類（合規性、經濟性、效率性、效果性）和橫向工作域設計（指標性質、評價內容、評價指標、指標說明、指標權重、指標分值、評價得分等），這是一種平面化設計思路。

第二步，中層設計。中層設計在整個指標體系中起承上啟下的作用，主要任務是對評價內容進行二次細分：①合規性方面：包含決策管理、財務管理、事務管理、金融管理等內容，注重常規KPI設計。②經濟性方面：包含財務資源管理、項目管理、人力資源管理等內容，注重財務KPI設計。③效率性方面：包含業務工作、資源利用、內部管理等內容，注重改進KPI設計。④效果性方面：包含外部、上級、內部各方認可度以及整體效果的認同度。當某些指標可能反映多個績效側面時，可從該指標對應的審計內容所反映的最主要的績效角度進行劃分，例如，當某項指標主要反映其經濟性、但又包含效果性時，可歸入經濟性指標，不必糾結于是否完全準確切分。

第三步，底層設計。底層設計的主要任務是設計具體的評價指標。第一層次是關鍵指標（KPI）序列（重要指標①、重要指標②……），第二層次是次要指標序列（次要指標①、次要指標②……），第三層次是輔助指標序列（輔助指標①、輔助指標②……）。基于績效審計的目的是為了總結改善而非簡單打分，因此，對履職合規性或績效產生直接嚴重負面后果的審計事項，還應在各大類指標后分類設置否決指標（No-No Indicator ，NNI），根據工作域內指標加權值和定性判斷標準進行設定，未達到設定標準的，直接給出本域得分為0或評價結果為差，以消除因指標權重不匹配而產生的“分數化”誤判。同時，所有評價指標后還附必要的指標說明或計算（統計）取得方式，并逐一賦予相應的權重（否決指標除外），從而形成一個完整的評價指標體系。

三、指標設計應注意的問題

（一）指標設計應遵循“二八原理”

意大利經濟學家帕累托在1897年提出的“二八法則”（80/20效率法則）近年來被廣泛應用到管理領域的關鍵指標（Key Performance Indicator，KPI）設計。管理學上的“二八原理”，是指20%的關鍵行為能產出80%的經營效果，或者說是80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，因而關鍵指標應占80%左右的權重，以反映“重要的少數”與“瑣碎的多數”的不對稱效應。具體操作中應當統籌兼顧，留有適度的余地，以便在各大類指標間進行調劑。一般認為，合規性、經濟性指標主要反映績效的基本面，權重可分占50%、15%；效率性、效果性指標主要反映績效的改進面，權重可分占15%、20%；合規性、經濟性、效率性指標基本上屬于過程指標，三者相加約占80%比較適宜。在分配大類指標權重后，再對大類內的具體指標按重要性進行排序，其中關鍵性指標、次要性指標權重分別占80%、15%，輔助性指標權重掌握在5%以內為宜，然后根據具體情況進行第三次具體指標權重分配，確定各項具體指標權重。

（二）以服務客戶為中心、以競爭對手為標桿進行評價

人民銀行績效評價是以履行職責為中心，服務對象包括政府、組織和社會公眾，比較對象既包括自身本期與歷史時期的縱向比較，也包括系統內同級機構之間的橫向比較，還可以在某些相似性指標上用當地政府部門的績效數據作為參照，首先從合規性、經濟性、效率性、效果性方面進行分項評價（優、良、中、差），最后加權計算得出綜合績效評價結果（優、良、中、差）。通過對比分析，提出績效改進的方向、標桿和措施建議。

（三）堅持開放性的指標配置原則

績效審計指標不同于管理績效指標，管理是分層次的，而審計是對組織層面而言的，因此，必須注意指標的可獲取、低成本和銜接性，不要指望把所有的微觀管理指標全部納入審計指標體系。根據審計目的確定指標框架后，應盡量把能夠反映組織績效水平的評價內容指標化，對指標化內容根據目標關聯度分類，按照重要性排序遴選。對能夠準確計算的定量指標，一般通過查證后直接計算取得；對不能準確計量但可衡量的定性指標，一般通過設計有針對性、代表性的問卷調查選項，經數理統計方法取得，轉化為可量化的等級值。設計具體指標時既要避免“迷失森林”，被冗余繁雜的指標擾亂了審計思路，偏離了評價主題；又要避免“只見樹木”，以偏概全或脫離實際。把握好指標的廣度與深度、剛性與彈性，對于底層設計和整個指標體系的科學性至關重要。

參考文獻：

[1]許道順，符浩勇，王河.《人民銀行績效審計評價指標體系設計與應用分析》，《金融經濟》，2008年第20期.

[2]高彬彬，黃濟民.《基于平衡記分卡和主成分分析法的知識管理績效評價研究》，第三屆（2008）中國管理學年會論文集.