波音:開放式創新無“夢幻”

問世以來就成為歷史上最暢銷飛機之一的美國波音787“夢想飛機”近期卻噩夢連連。自1月7日一架波音787在從東京飛抵美國波士頓后電池起火導致客艙冒煙，緊接著，這款承載了航空技術新夢想的飛機竟然出現了7次程度不同的事故。昔日爭相追捧的夢幻客機頻頻拉響安全警報，一時間令各國航空監管部門如臨大敵。據悉，目前，美國、日本、波蘭、卡塔爾、印度、智利、埃塞俄比亞等8家航空公司已全部宣布停飛787客機。

據了解，目前暫時沒有退787訂單的消息，不過Leeham公司航空分析員斯科特·漢密爾頓認為，即使現在787的訂單沒有受到影響，但是之后很難確定，目前787以及波音品牌已經遭受重創。業內人士認為，這可能為波音競爭對手提供機會。

波音“787”，人們心目中的“夢幻飛機”，從波音公司宣布生產此機型開始，就被賦予無限希望。然而，“787”的交付卻一拖再拖，之后又出現種種事故。而這些問題的一個原因就是波音近些年來聲名鵲起的“開放式創新”。用美國主流商業媒體的話來說：“所有致力于動用全球資源解決創新問題的公司，必須以波音為前車之鑒。”

積木飛機

作為“開放式創新”或是“維基模式”的經典案例，波音不知道多少次被人們提起——數以萬計的零部件來自于全球各地，波音的任務只是負責在車間里將其鉚接起來。波音前CEO孔笛特稱其為一種“不可思議的全球性協議合作”。

這種全球合作方式起初是符合飛機制造業規律的，因為飛機制造的科技含量極高，波音一家公司難以獨自完成大量知識產權的獲取和技術創新。于是，波音利用一種嚴密的合作協議，將全球的創新資源整合起來。

首先，波音會將圖紙分割，將不同的部分交給全球各地的供應商，讓它們嚴格按照規格進行生產。在這個過程中，波音是“大腦”，協作者則是“軀干”。波音打破了傳統層級制度里的供應商和生產商模式，而是與協作者共同完成產品的研發，這個過程是跨越產品整個生命周期的。逐漸地，波音的角色不再是生產和集中控制，而轉變為負責設計系統和程序，進行協調與合作。這樣一來，波音就在某種意義上成為了航空業中的“輕公司”。

“9·11”事件之后，全球航空工業受到沉重打擊，訂單數量急劇下滑，為了縮減成本，波音再次調整了商業模式：將成本控制的任務交給幾家大的供應商，比如讓供應商來控制零部件的特征和設計。波音的任務不再是組裝零部件，而是進行模塊組裝，這樣進一步地分攤了成本風險。

《維基經濟學》的作者唐·泰普斯科特認為：“波音利用最先進的合作技術，將傳統的供應商集合轉變成一個全球緊密合作的體系。”在這個體系之上，誕生了具有夢幻色彩的“787”機型。

至此我們可以清晰地看到，波音研發及生產“787”的過程與當前IT產業中的全球產業鏈極為相似：一家品牌商放棄了生產、制造和組裝的全部環節，改由下游的制造者來完成。而這些下游制造者都是類似“鴻海”這樣具有強大自我研發能力的公司，它們進一步將產品分散給各個制造商，由自己完成次一級模塊化組裝。到最后將模塊交給品牌商時，后者只需要安裝上自己的系統軟件和商標即可。

這種將模塊化生產從IT產業轉移至飛機制造的做法，讓波音獲得了無數創新學者的青睞。他們認為，波音用搭積木的方式造飛機是“天外飛仙”般的靈感。據說，“787”在華盛頓州埃佛里特市的工廠中，組裝時間由以往的17天縮減到了3天。

3天搭建一架飛機，你說夢幻不夢幻？

開放之痛

然而夢幻的色彩過于斑斕，與現實無法調和的沖突漸漸顯露，波音的開放式創新之路荊棘不斷。由于波音將零部件的設計和生產任務徹底外包，導致某些廠商的產品并沒有完全達到最后的組裝要求。究其原因，則在于其中復雜的產權關系。

比如，位于南加州的沃特飛機工業公司（Vought Aircraft Industries Inc.），其產權的頻繁變更影響到與波音的合作。不得已，波音干脆直接購買股權，對其實行控股。據美國媒體報道，波音正在考慮采取類似的手段將生產內化。顯然，波音不再對自己的開放式創新之路那么有信心了。

其實，波音的問題正好反映了一個現實問題：在對“開放式創新”的贊歌一片中，人們往往忽略了對該如何管理開放式創新的思考。

近兩年來，關于“開放”和“維基”這本源于技術創新的概念被廣泛應用于管理實踐，因為變革時代打破了錢德勒關于“戰略決定組織”的定論。組織架構隨著全球性資源的平面化而逐漸轉變。然而，正如泰勒的科學管理理念永遠不會過時一樣，效率和有效控制依然是我們評價某種組織架構下的商業模式有效性的前提。正因為如此，我們在看待開放式創新的時候，除了要看到其適應時代發展的一面，也要認識到，它僅僅是一種管理運營的手段而非目的，有必要找出合適的商業模式與之相匹配。

哈佛大學的拉卡尼（Lakhani）教授在研究了眾多形態的開放式創新案例之后認為，外部創新者一般分為兩種：社區型和市場型。社區型創新者往往共同致力于某一類漸進型技術，這些外部專家會將自己的智慧用在一個著力點上；市場型創新者則需要彼此競爭，優勝劣汰之后進入創新需求者的系統。

具體而言，開源型瀏覽器火狐屬于社區型創新的產品，外部創新者會不斷地在瀏覽器中加入更好的創意，從而完善產品；而蘋果公司的iPhone就屬于市場型創新的產品，它沒有一個程序是由蘋果公司自行開發的，蘋果公司將手機平臺面對數以萬計的程序商開放，然后甄選符合自己要求的程序加載。最終，我們看到的iPhone并非一部手機，而是一個資源整合平臺。

無論是社區型創新者還是市場型創新者，創新需求者都需要找到合適的商業模式。拉卡尼教授認為，關鍵在于平臺型思維。也就是說，合作也好，競爭也罷，外部創新者都需要在創新需求者可以看得見的“場所”里進行。目的是便于對創新進行控制。所謂“平臺型思維”，拉卡尼教授的潛臺詞是，不要將價值鏈拖得過長，盡量避免創新鏈的垂直化。

波音在管理開放式創新上犯的錯誤，恰恰就是沒能做好控制創新鏈的工作。例如，波音出于降低成本的考慮將模塊外包的時候，就為其開放式創新埋下了隱患：模塊承包商勢必也將自己的任務進一步分解外包，依此類推，直至產品細化到一個鉚釘。一級承包商以下的工作是波音公司無法控制的，所以，當下面任何次一級生產出現問題的時候，就像推倒了多米諾骨牌，導致整個飛機的組裝無法完成。這是波音公司在創新鏈縱深問題上犯下的錯誤。

其次，波音的外部創新應該屬于市場型。因為和iPhone一樣，“787”終究是一個資源整合平臺。“甄選”之所以用來形容市場型開放式創新，并不在于結果來自于甄選，而是因為甄選是一個不間斷的過程。蘋果正是面對了數以萬計的程序開發商，才能夠保證選擇的從容。但波音顯然沒有做到這一點。拉卡尼教授認為，面對市場型外部創新者的時候，必須對解決同一個問題有兩套以上方案的準備。比如美國航天局在開發“阿波羅計劃”時，經常針對一個問題準備兩套解決方案，兩套方案的供應商也都不同。雖然這個方法略顯陳舊，與精細化管理的理念有所出入，但在飛機制造或者航天、軍工這些科技資源密集型的產業中，卻能夠達到“勤能補拙”的效果。由于在挑選合作者時，波音沒能夠做到“一顆紅心，兩手準備”，遇到問題時不知所措，一拖再拖，也就不足為奇了。

美國著名的管理學者唐·柯恩在《社會資本》一書中，提出了社會資本是大規模合作以及在此基礎之上進行生產的根本所在，而規范和信任正是社會資本的兩大關鍵要素。

開放式創新的本質就是社會資本的高度利用，拉卡尼教授提出的社區型創新和市場型創新，其本質也是根據產品的技術特點，將關系利用合理化。無論是在社區里還是在市場中，“信任”和“規則”都是相輔相成的，“信任”來自于“規則”，“規則”保障了“信任”。

波音的開放式創新遇阻，最根本的問題是沒有解決好“信任”和“規則”的關系：縱向上，波音和次一級承包商之間是沒有信任關系的，因為次級承包商不對波音負責；橫向上，波音又過于“信任”合作者而沒有做到“甄選”。