比亞迪：僅憑技術很難“彎道超車”

尊敬的王傳福先生，您是我非常敬佩的企業家，不僅因為您是唯一一位問鼎中國大陸首富的中國汽車行業老板，更在于您為比亞迪創造的垂直整合商業模式，從原來的電池領域，到后來的汽車制造，都成就了輝煌業績；還有在2009年，比亞迪的汽車銷量更達到驚人的44.8萬輛，確實非常了不起。

在商業模式創新上進行實踐并獲得巨大成就的比亞迪，一直是析易商業模式研究院關注的重點對象。前段時間，您在接受媒體采訪時重新詮釋了“垂直整合”這個曾讓比亞迪成功的商業模式時說：“垂直整合仍是比亞迪未來創新的基礎，它能把多個領域的技術專家和技術集成在一個公司，為創新提供好的土壤；是能夠在技術變革到來時讓比亞迪脫穎而出的關鍵。”聽到這樣的戰略性規劃，我不禁為比亞迪萌發出些許擔心。

眾所周知，進入2010年后，伴隨業績下滑，比亞迪從產品到渠道都出了一些問題，企業曾被迫宣布進入調整期。但是，若把汽車行業的競爭比作汽車拉力賽，您為比亞迪謀劃的新的領先戰略是把多個領域的技術專家和技術，通過垂直整合模式集成到自己手中，等待技術變革的“彎道”出現時實現“超車”。在我看來，商業模式創新曾是成就比亞迪快速崛起的關鍵，若重新返回到傳統的跑道去競爭，在技術創新領域謀求突破，無疑是本末倒置。

IBM在全球765個公司的調查表明，相對于更看重傳統的產品、服務、市場、工藝、技術及流程的創新者，商業模式創新者的經營利潤增長率表現比競爭對手更為出色。中國有句話說革命分階段。技術創新對車企來說當然非常重要，應是比亞迪長期堅持投入的戰略選擇之一，但未必是現階段企業打翻身仗的好戰略。

時代華納前首席執行官邁克爾·恩說：“在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”實踐證實，在市場成熟度極高的汽車行業，從來技術領先就不是車企獲得成功的關鍵。

對這個看法您可能會問，德系車不就是靠技術稱霸全球的嗎？在我看來，現在成功的德系車，本質原因幾乎都是商業模式的成功，而所謂先進技術只是經營過程中的一個重要支撐而已。比如，奧迪A6L上市5年，改款多達6次，在5年時間內的累計銷量超過45萬輛。奧迪A6L的成功原因之一，表面顯示是技術在逐年創新，實質是采用升級商業模式的成功。因為您肯定了解，不管有沒有新技術，奧迪幾乎每年都要對技術、配置進行或大或小的優化升級。如今通過升級商業模式爭奪市場，已經成為眾多汽車廠商的不二選擇。

比亞迪汽車一直強調性價比，現在若靠技術創新實現“彎道超車”，繼續選擇比亞迪擅長的逆向開發（注：相當于山寨）很難贏得口碑，比亞迪的諸多產品問題幾乎都是山寨惹的禍。若選擇自主研發，對比亞迪來說無疑又是任重而道遠。因此，無論是走多年來秉承的逆向開發路線，還是進行自主研發，估計都將會事倍功半。

既然技術跑道難以超越競爭對手，那么，比亞迪的出路應選擇在哪里？在我看來順應時代趨勢，從族群跑道切入可能是較好的領先途徑。

時代變了，這句話是我們對諸多傳統企業不斷發出的提醒。許多企業不是被競爭對手打敗，而是被趨勢淘汰。現在已進入互聯網主導下的新經濟時代，在我看來，最值得比亞迪關注的是族群消費的趨勢。什么是族群消費？簡單說是指具有相同興趣、愛好及價值觀的消費群體。企業首先需要做的是建立一個群體，并為之搭建一個成員互動、溝通的平臺。

小米未做手機，就先通過建立米聊社區，形成自己的米聊族。在社區內，小米通過讓眾人參與手機開發，開發團隊對手機使用情況不斷反饋的信息進行改進，所以小米手機推出后異常火爆。當所有的競爭對手在致力于打造手機品牌時，小米在打造一個族群，現在小米已經成為一個群體的信仰。

凡客誠品，通過傳播凡客體在網絡上打造了屬于自己的“凡客族”，從而在服裝市場快速崛起，現在凡客誠品已經成為網民購買服裝服飾的主要選擇對象。

哈雷迷，他們不分年齡、不分性別甚至與經濟能力都無關，上至俄羅斯總統普京，下至普通白領都是哈雷族，正是成功的建立了哈雷族群，哈雷摩托才光彩至今。

雖然網上也有比亞迪的迪車部落，但如何使之成為一個真正擁有相同興趣、愛好及價值觀的族群，這是當下比亞迪最應把握好的“彎道”。在打造族群的過程中，可讓成員按照自己的興趣、愛好及價值觀來構思自己的理想汽車，企業在其中不斷進行引導即可。從族群出發重構比亞迪的商業模式，這樣的創新才是“超車”的關鍵。因為從發展趨勢看，打造族群的企業，競爭能力無疑會更高一籌。