海爾的網絡化戰略

海爾最近提出“網絡化戰略”，代表著互聯網時代企業的管理創新方向。它不光是海爾的一個階段性戰略，而且對各行各業的企業具有典范價值，作為管理3.0具有世界意義。在此，我想談一談自己的粗淺理解和學習體會。

海爾的網絡化戰略準確把握了網絡化市場的時代本質

互聯網時代的商業本質，反映在生產者與消費者關系這個最基本關系上。

1、人單合一是互聯網經濟的本質特征。

張瑞敏正確地指出，工業時代的管理，如泰勒制，是建立在分工基礎上的。分工就是生產者與消費者的分離。而網絡時代的管理，是建立在合工基礎上。我理解合工實質是生產者與消費者的融合。

合工的概念來自錢皮和哈默。合工理論（Theory of the Combine of Labor）是管理學一個新的理論前提，它向傳統的分工理論提出了挑戰。我把合工稱為融合。我在1997年出版的《21世紀網絡生存術》中提出，互聯網將分工創造財富，變為融合創造財富。把前者稱為迂回經濟，后者稱為直接經濟。

同是分工的對立概念，錢皮和哈默的分工原意是指流程，我指的是產消融合，更接近張瑞敏說的人單合一。我以為流程再造只是操作層面的概念，而張瑞敏是從戰略上來認識合工的，對錢皮和哈默的原概念有所升華，我更愿把張瑞敏說的合工，直接理解為人單合一。

2、產消逆轉是互聯網經濟的時代要求。

互聯網時代生產者與消費者的關系，除了融合之外，還有第二重意義，這就是方向。經濟過程的起始方向，不是從生產者向消費者，而是從消費者向生產者。這是張瑞敏的獨特思想。它與產消逆轉是一個意圖。

張瑞敏指出：“傳統市場，企業廣告決定用戶的選擇，但網絡化市場已轉為用戶的選擇可以決定企業的生死。”網絡化戰略首先建立在對互聯網市場的理解上：“在網上，信息不對稱的主動權到了用戶手里，用戶說選誰的就選誰的，企業成被動的，所以企業要跟上用戶點鼠標的速度。”

為了適應產消逆轉，張瑞敏提出兩個主導的轉變：“在外部，用戶主導企業，從一對一，到一對多，再到多對多。在內部是員工主導企業。因為用戶的個性化需求一定要靠員工去滿足”。其中，員工主導企業，是一個非常大膽而有魄力的管理創新。它完全超越了日本管理經驗。我對張瑞敏說，海爾模式具有普世價值。張瑞敏給我講改造三洋就改造在這一點。只此一點就發揮了奇效，說明海爾模式不只是中國的，也可以是世界的。

海爾的網絡化戰略解決了網絡化企業的組織架構問題

對于網絡化企業，張瑞敏提出：企業必須網絡化，變成網絡化的企業，才可能適應這個網絡化的世界。海爾的企業組織架構，從原來的“正三角”轉變為“倒三角”，又從“倒三角”扁平化為節點閉環的網絡組織。組織的核心是網絡化組織、網絡化資源和網絡化用戶資源上的三無三自。張瑞敏從為什么（WHY），是什么（WHAT），要什么（HOW）三個方面，各有詳細的解釋。

三無是指針對網絡化組織說的企業無邊界，針對網絡化資源說的組織無領導和針對網絡化用戶資源說的供應鏈無尺度。三無之間，是必要條件、充分條件和目標的關系。

1、網絡化組織

1）第一個“無”，是企業無邊界。網絡化組織的重要特征是企業內部與外部的邊界被打破。我個人認為，這是一場新的產權革命。按工業時代的產權理論，企業是以專用性資本為邊界建立的，不享有專用性資本的就在企業外邊。但網絡時代的產權，發生了歸屬（支配權）與利用（使用權）的二元核裂變，出現了“使用所有權”（\"access over ownership”）這種新的內外不分的新產權結構。

海爾的創新在于，實行平臺型的按單聚散，隨時按需匯聚全球最一流的資源，形成動態優化的利益共同體。利益共同體并不是一定的，根據單不斷優化。這個方向是完全正確的。我個人認為，按單聚散下一步要向開放式最短路徑優先的OSPF動態路由鏈接的思路發展。也就是說，單不僅要包含生意，還要包含動態關系結構。

2）第一個“自”，是自生成。指自主經營體自驅動生成高標準的單。理想狀態是高標準不變，實現路徑隨機應變。將來，由大數據驅動自生成，在生態圈中，與相關資源聯起來，形成單。單不是自己說了算，而是由大數據來定，通過海量非結構化數據，預先洞察，實時決策。

2、網絡化資源

1）第二個“無”，是管理無領導。張瑞敏解釋：其實中國傳統文化里《易經》的第一卦乾卦說的潛龍勿用，見龍在田，飛龍在天，一直到最后最高境界就是群龍無首。海爾敢這樣做，真是讓人佩服。實際上，群龍無首后，每人都是CEO。原來一個CEO，海爾就成了世界第一；現在從上到下全是CEO，將來海爾更不好惹了。

關于群龍無首，我也在底下與海爾中層交流過。我問，決策權都交給一線員工了，會不會出現微觀敏感，但對全局和長遠不敏感的情況。他們說，這就需要領導呀。群龍無首后，領導并不是無事可做，一是要把握全局；二是用風險機制對“破壞性創新”進行支持；三是提供后臺支持。

2）第二個“自”，是自推動。要從法約爾式的層層監控，轉向人單優化；變成高單競崗，能人聚合；實現人單正反饋循環，以推動出現更高的人和單。

3、網絡化用戶資源

1）第三個“無”，是供應鏈無尺度。供應鏈無尺度是借用安德森《創客》里提出的概念，是指滿足大眾和小眾的需求。安德森的概念，實際是從巴拉巴西那里來的。巴拉巴西所說的無尺度（scale-free），強調的是自組織網絡中的冪律分布規律，也就是長尾曲線。將來不僅要實現大規律定制，還要考慮按需定制。

2）第三個自，是自優化。通過預酬鎖定，使自主經營體成為自推動的小微公司。從以往的層層按職務高低拿酬，變向單酬自推動。

在三無三自之上，是每個人都成為自己的CEO這個愿景。成為自己的CEO，不等于光靠自己。每個人都是資源接口，以設計人員為例，不是看本人設計是否一流，而是看通過自己這個接口，是否能接來一流的設計。張瑞敏舉了一個例子，說明能自尋師打天下，象亞歷山大找亞里士多德。

張瑞敏指出，網絡組織下面有兩個基座非常重要：一個是人單合一雙贏模式，上面的網絡組織是在人單合一雙贏模式的前提下形成的，這里很重要的是戰略損益表。網絡組織最終的底座是海爾文化，就是我們的各種觀念。觀念不對，文化不對，肯定不行。

學習海爾的網絡化戰略，一個深切感受是通透。它上可以通到管理理論的高峰，下可以透到每個人的具體操作，完全不同于那種紙上談兵。需要大家結合自己實際深入感悟。