別讓成功的光芒掩蓋變革良機

我們之所以未能覺察到變革的需要，是因為被昔日成功的光芒掩蓋。這些所謂的成功經驗存在得越久，堅持它們的意義就越大，進而認識到變革的需要也就越困難。

看不到變革的需要，你就無法變革。

這話已是老生常談，人人皆知。但既然如此，為何變革的方案總是無法突破第一道障礙呢？簡單地說，不是因為我們不知道有障礙，而是我們低估了這道障礙，我們沒有了解障礙的本質。

實際上，改變思維方式是最艱難的。當我們以自我為中心時，往往會扭曲周圍的事物。只要你所注意的那片領域沒有發生變革，而你又始終不走出你關注的那片被夸大了的領域，那么先前的路線即使是錯誤也會持續運行良好。而且時間越長，你就越確信它是科學的，是未被扭曲的。

而即使出現了今不如昔的危險信號，這種決策路線本質的扭曲也會誘使你固守在原地，并且覺得沒有冒險去改變的必要。

為什么我們會對眼前激烈的競爭和腳下寶貴的機會視而不見

做正確的事并且把事情做好，這就是摩托羅拉在20世紀90年代早期的狀況。那時它的模擬手機風頭頗勁。在巔峰時期，摩托羅拉甚至在全球手機市場占有超過30%的份額。然而，不久之后境況大變。

首先，一項手機方面的新技術取得了進展。但這項新的電子技術并未在早期展現出卓越性，相反，還需要進行數十億美元的基礎建設投資。大部分的美國運營商，諸如Sprint和Verizon，都沒有投資此項技術的意愿，而生產某種運營商們不采用的手機是毫無意義的。這也許就是美國許多手機生產商一開始便忽略新技術的原因。

其次，摩托羅拉業績下滑的原因之一是還有新的競爭對手出現。盡管在很多人看來，這個對手在推動新技術方面的舉措更像是一種自殺式行為，而非前瞻性壯舉。這家公司剛經歷了高層大換血，新CEO于1992年走馬上任。但這位名叫約瑪·奧利拉的前銀行家顯然不是技術內行人。因而即使他在手機通信——這個當時在其收入中占不到2%的領域里弄出了什么響動，也不會引人注目。該公司最主要的收入來源于與森林相關的產品，更重要的是，這位來自于嚴寒的芬蘭的新對手，很多人甚至不知如何正確念出其名稱——諾基亞。

摩托羅拉的第一反應，就是堅決否認有必要對這位新對手或者新技術有任何擔憂。然而，不久諾基亞的收入就增長了4倍——從1993年的21億美元上升至1997年的87億美元。此時諾基亞決心在強化品牌和品牌營銷方面投入與科技同樣的力度。在一些看似無關的項目上面下工夫，諸如增強用戶界面直觀性以及所有型號的操縱一致性。

1998年，僅僅是在諾基亞向全球手機市場推進的第六年，諾基亞便實現了從局外人到霸主的轉變，在全球手機銷量上超過了摩托羅拉。摩托羅拉又是如何回應的呢？奇怪的是，它把更多的精力和資金投入到模擬手機上。它要在自己熟悉的領域，尤其是它所擅長的領域中以更大的強度來彌補。隨后發生的事我們都己知曉。在短短的五六年時間里（從1998年到2003年）摩托羅拉在全球手機市場上的份額驟降逾50%。

而與此同時，諾基亞——一家20世紀90年代初在美國毫不知名，在世界范圍內更是默默無聞的公司，卻一舉成為世界十大最有認知度的品牌之一。2001年，憑著約35%的全球手機市場份額，諾基亞攫取了將近70%的利潤分成。摩托羅拉的股東們為變革不及時而付出了昂貴的代價。

為什么我們會對眼前激烈的競爭和腳下寶貴的機會視而不見？為何摩托羅拉會對諾基亞的威脅毫無反應？是因為這些事情細不可查，還是因為它們根本就無從觀察？這些問題也許問得有些傻，但是假如這些變革的必要性果真都難以覺察，那么對于未能發覺一事，我們既無需自責，也不必責怪他人。

過去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，從而錯失保證未來成功的變革關鍵點

對于摩托羅拉來說，模擬手機長時間來銷售良好。黑色翻蓋手機和持續的品牌形象或者直觀的界面操縱并沒太大關聯，依然風行了10多年。摩托羅拉有什么理由要將其拋棄？事實上，在絕大多數情況下，這些變革的需求都是可以觀察到的一一只要我們看清它。從根本上來說，我們之所以看不清，是因為我們被過去所見的蒙蔽了雙眼。過去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，從而錯失保證未來成功的變革關鍵點。

記住，我們忽略變革往往是因為我們被過去已知的事情蒙蔽了雙眼?；旧希械淖兏锒际鲁鲇幸?，或源于環境，或源于歷史。各個案例中，在某些環境因素改變之前，無論是個人還是企業往往都在做正確的事并且把它做好。我們把事做好的能力和正確的事出現一樣，絕非偶然，而這種能力隨著重復作業也在不斷加強。但如果環境因素改變了，一切可能就不一樣。

假設某人將從獨立工作者轉變為一位管理者，經理們往往會告訴我們這是最困難的事之一。為什么呢？很簡單，作為一個獨立工作者，你只需完成自己的工作。比如你是銷售人員，你所做的就是外出、推銷、成交。漸漸地，你便會在銷售領域建立一套屬于自己的工作方法。然而，作為銷售部經理，你必須實現從獨立處理工作到組織他人完成工作的過渡，以及從自我激勵到推動他人的轉變。因為情況已經發生了改變（你升職了），在之前顯而易見正確的事（也就是獨自做事），變成了一件錯誤的事，即使你仍舊擅長。

假如一個人擅長在交往中明察秋毫，從未在公共場合使與自己意見相左的人感到尷尬，這種人在日本被認為是交際高手。憑借在東京數年的成功經驗，這個人構建了一套錯綜復雜、技巧一流的人際交往指南。他的經驗告訴他，在敏感的問題和任務上，那些不夠圓滑老練的人往往不可信。

隨后，這個人被調往一個極富吸引力的新職位，該職位工作地點位于墨爾本以南幾公里?？上У氖?，他苦心構建、多番試驗的交往指南在澳大利亞根本就行不通。他在交往中努力做到謹小慎微，但是當地人卻認為他心口不一，因而不可靠。反過來，當當地人理所當然地“說出所想的，表達想說的”，他就會認為這些人不注重他人感受，過于以自我為中心。毫無意外，工作無法順利進行。這位經理遲遲未能領悟：過去正確的事現在是錯誤的，而若想在這個迥異的全新環境中延續成功，就必須做出重大的自我變革。

因此，我們之所以未能覺察到變革的需要，是因為被昔日成功的光芒掩蓋。這些所謂的成功經驗存在得越久，堅持它們的意義就越大，進而認識到變革的需要就越困難。這不僅適用于企業的戰略、技術之類的宏觀問題，也適用于個人以及如何有效地交流，并將信息反饋給他人等細節問題。