銀行網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與績(jī)效管理

摘要： 隨著國(guó)內(nèi)銀行現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)亟需建立高效、優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，來提高銀行整體的競(jìng)爭(zhēng)力，來應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的金融環(huán)境。同時(shí)，商業(yè)銀行績(jī)效考核的理念和模式也正發(fā)生著巨大的變革， 績(jī)效考核在戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、保持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面起著巨大的作用， 如何通過加強(qiáng)績(jī)效管理來建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)已成為我國(guó)商業(yè)銀行亟待解決的問題。

關(guān)鍵詞： 銀行；團(tuán)隊(duì)建設(shè)；績(jī)效管理

一、前言

金融危機(jī)爆發(fā)后，經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)商業(yè)銀行貸存比管理日益趨嚴(yán)，復(fù)雜和艱難的經(jīng)營(yíng)環(huán)境加劇了銀行同業(yè)間市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)的商業(yè)銀行正面臨著前所未有的壓力與挑戰(zhàn)。根據(jù)WTO及相關(guān)國(guó)際規(guī)則的實(shí)施，外資銀行也逐步享受國(guó)民待遇，國(guó)有商業(yè)銀行的市場(chǎng)份額受到了極大地沖擊，金融市場(chǎng)包括零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度日漸加大。根據(jù)相關(guān)公司年報(bào)分析，中國(guó)建設(shè)銀行的凈利潤(rùn)同比下降了4.86%，中國(guó)銀行凈利潤(rùn)同比下降了2.85%。銀行網(wǎng)點(diǎn)作為銀行最基本的產(chǎn)品銷售渠道和對(duì)外服務(wù)窗口，其重要性必須得到注意。要加強(qiáng)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，使其在同業(yè)間成為領(lǐng)頭羊僅僅依靠?jī)?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)是不夠的，必須培養(yǎng)、建設(shè)高績(jī)效的優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)。高效率團(tuán)隊(duì)要求全體成員都能主動(dòng)為實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的整體目標(biāo)展開合作。然而，現(xiàn)在我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效管理存在著一系列的問題，不能起到激勵(lì)員工的作用，嚴(yán)重阻礙了高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的建立。為了調(diào)動(dòng)銀行各方面的資源，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作，必須加強(qiáng)績(jī)效管理。

二、我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核存在的問題

（一）管理理念落后

員工個(gè)體的績(jī)效是銀行整體績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，但個(gè)人業(yè)績(jī)也不能偏離整體業(yè)績(jī)目標(biāo)。績(jī)效管理與傳統(tǒng)的績(jī)效考核不同，既要關(guān)注對(duì)員工當(dāng)期業(yè)績(jī)的考核評(píng)估，更要關(guān)注在銀行整體的績(jī)效提升前提下員工專業(yè)能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效的改進(jìn)。銀行網(wǎng)點(diǎn)的整體績(jī)效管理應(yīng)該以銀行的組織戰(zhàn)略為方向，將短期和長(zhǎng)期的考核目標(biāo)結(jié)合起來，將員工、團(tuán)隊(duì)、銀行的工作目標(biāo)有效的結(jié)合起來，但是我國(guó)的商業(yè)銀行普遍存在忽視銀行整體發(fā)展目標(biāo)，忽視員工個(gè)人能力發(fā)展的問題，使得績(jī)效管理的激勵(lì)作用大打折扣。我國(guó)銀行績(jī)效管理目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不一致，導(dǎo)致銀行短期化趨向嚴(yán)重，績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)定位模糊，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)和銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)的不統(tǒng)一將不能引導(dǎo)員工關(guān)注最核心的業(yè)務(wù)。我國(guó)銀行的績(jī)效管理更關(guān)注結(jié)果而不是過程，很容易導(dǎo)致組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的沖突。這都將對(duì)銀行高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)產(chǎn)生不利影響。

（二）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，偏向財(cái)務(wù)指標(biāo)

商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)指標(biāo)應(yīng)服從銀行的整體價(jià)值戰(zhàn)略，以價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素為基礎(chǔ)。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的指標(biāo)偏重財(cái)務(wù)性指標(biāo)，如存貸款存量和增量、不良貸款、貸款清收率、利潤(rùn)、利息回收率等，對(duì)客戶、創(chuàng)新、員工等價(jià)值驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的重視程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。例如， 對(duì)客戶經(jīng)理主要考核客戶量和存款量， 在這些指標(biāo)的壓力下，客戶經(jīng)理很可能會(huì)專攻拉存貸款， 不注意理財(cái)，不注意客戶的利益。這種考核制度會(huì)導(dǎo)致將對(duì)客戶經(jīng)理能力的考量轉(zhuǎn)移到其社會(huì)關(guān)系上，雖然在短期內(nèi)會(huì)增加網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)量，但是對(duì)銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展卻埋下隱患。以數(shù)量、規(guī)模和短期業(yè)績(jī)來考核整體業(yè)績(jī)的理念導(dǎo)致非財(cái)務(wù)指標(biāo)在指標(biāo)體系中的戰(zhàn)略意義未得到體現(xiàn)，只是作為財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡(jiǎn)單補(bǔ)充。這將導(dǎo)致銀行的價(jià)值戰(zhàn)略目標(biāo)無法貫徹，短期和長(zhǎng)期的目標(biāo)無法協(xié)調(diào)，難以對(duì)銀行高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)起指導(dǎo)作用，反而會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)缺乏創(chuàng)新。

（三）缺乏有效激勵(lì)機(jī)制，無法驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造

商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理的目的是獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，激勵(lì)優(yōu)秀員工為網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)造更多的價(jià)值，鞭策業(yè)績(jī)不良的員工積極的改進(jìn)自身工作，提升工作業(yè)績(jī)。但是目前我國(guó)銀行績(jī)效考核主要以分支機(jī)構(gòu)的考核為主， 以部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為輔。酬勞和獎(jiǎng)勵(lì)主要依據(jù)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考評(píng)結(jié)果分配， 并由網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行再分配，然而由于網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效考核指標(biāo)簡(jiǎn)單，標(biāo)準(zhǔn)比較偏向財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致員工的價(jià)值創(chuàng)造難以獲得公平的報(bào)酬。這會(huì)嚴(yán)重影響網(wǎng)點(diǎn)基層員工和客戶經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性。基層員工和客戶經(jīng)理很可能會(huì)采取“不求有功，但求無過”的消極、低效率的工作態(tài)度，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新在網(wǎng)點(diǎn)也將難以實(shí)現(xiàn)。

（四）績(jī)效考核與團(tuán)隊(duì)建設(shè)結(jié)合不夠

績(jī)效考核包括團(tuán)隊(duì)與個(gè)人兩個(gè)層次，對(duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)而言，首先是對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的考核，然后是網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)，相關(guān)責(zé)任人對(duì)于員工個(gè)體的考核。當(dāng)前的情況下，考核往往側(cè)重于個(gè)體的割裂，卻忽視了與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的結(jié)合。這樣的趨勢(shì)下，績(jī)效考核與團(tuán)隊(duì)建設(shè)沒有做到辯證地統(tǒng)一，過于強(qiáng)調(diào)績(jī)效卻不利于團(tuán)結(jié)，不和諧氣氛愈加嚴(yán)重，團(tuán)隊(duì)建設(shè)無法開展，組織凝聚力渙散，企業(yè)文化流于形式。

三、加強(qiáng)績(jī)效管理，打造高效團(tuán)隊(duì)的建議

（一）引入科學(xué)的管理理念及方法

銀行應(yīng)由上至下推進(jìn)科學(xué)的管理理念及方法。如某些銀行使用的平衡計(jì)分卡是企業(yè)績(jī)效衡量系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。它包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面，不僅通過財(cái)務(wù)角度保持關(guān)注短期業(yè)績(jī)， 又可揭示如何保證企業(yè)長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)。目前世界上許多企業(yè)都采用平衡計(jì)分卡管理模式， 在銀行業(yè)也已開始廣泛利用。平衡計(jì)分卡管理模式是一種全方位的考核制度，不但包含財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，還重視內(nèi)部程序、客戶滿意度和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單純用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核的缺陷，可以更全面的反映銀行網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)情況和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

平衡計(jì)分卡可以將銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標(biāo)，將銀行總體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來，使管理層和基層營(yíng)銷人員都能對(duì)戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)，將發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，同時(shí)促使銀行建立有效的內(nèi)部控制，對(duì)改進(jìn)商業(yè)銀行管理，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力都能起到很大的作用。例如花旗銀行和東京三菱銀行美洲總部正是采用平衡計(jì)分卡管理模式使績(jī)效與戰(zhàn)略有效結(jié)合起來，把戰(zhàn)略清晰地傳達(dá)給每位員工。

平衡計(jì)分卡是一種有效的管理模式，但目前在我國(guó)銀行業(yè)并未引起足夠的重視，因此銀行應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)平衡計(jì)分卡管理模式的研究和應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)管理理念的轉(zhuǎn)變。這要求銀行要注重信息技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用，并培養(yǎng)專業(yè)的人才來推行，在運(yùn)用過程中更要注重持續(xù)不斷的溝通與反饋，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人和員工需要達(dá)成共識(shí)，不是只管下任務(wù)、下指標(biāo)。在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)要將個(gè)人指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)指相結(jié)合，以此來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，提高自身績(jī)效，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

（二）規(guī)范績(jī)效管理制度，加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的有效性

明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，將績(jī)效考核內(nèi)容與銀行長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，將考核結(jié)果與團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)員工的工資、獎(jiǎng)金、晉升等決策直接掛鉤。同時(shí)加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的宣傳，讓基層營(yíng)銷人員和客戶經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到考評(píng)的目的是幫助員工、部門和銀行共同提高績(jī)效，促進(jìn)共同發(fā)展，而不僅僅是為了獎(jiǎng)懲。管理者要注意區(qū)別績(jī)效管理與績(jī)效考核兩者的特點(diǎn)。要把績(jī)效管理貫穿于銀行網(wǎng)點(diǎn)工作的始終，而不是針對(duì)特定事項(xiàng)或特定人物的考核。充分注重基層員工績(jī)效管理輔導(dǎo)與溝通工作，要加強(qiáng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的內(nèi)部溝通，預(yù)防并幫助解決員工在績(jī)效周期內(nèi)所存在的問題，有助于確定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

（三）注重薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性和對(duì)內(nèi)公平性

銀行網(wǎng)點(diǎn)一方面應(yīng)通過行業(yè)薪酬調(diào)查分析，了解主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，以此來確定自身的薪酬策略，實(shí)現(xiàn)對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性，吸引高水平、高能力的人才加入團(tuán)隊(duì)。另一方面，銀行要通過崗位評(píng)估建立合理的工作說明書，明確崗位薪酬的等級(jí)、級(jí)差，保證薪酬對(duì)內(nèi)的公平性。保證員工工作的積極性，留住優(yōu)秀人才創(chuàng)造更大的價(jià)值。

（四）注重績(jī)效管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

要注意克服績(jī)效管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)不統(tǒng)一的實(shí)際問題，通過分析績(jī)效管理中暴露出來的問題，反饋到團(tuán)隊(duì)建設(shè)之中。在績(jī)效管理中，上級(jí)銀行及網(wǎng)點(diǎn)管理者必須在日常工作中全面貫徹績(jī)效管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的統(tǒng)一，找出團(tuán)隊(duì)建設(shè)中影響績(jī)效實(shí)現(xiàn)的短板，分析每個(gè)員工個(gè)人存在的弱點(diǎn)或缺陷，有針對(duì)性地給予輔導(dǎo)，以形成合力。要促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)員工的個(gè)人發(fā)展，通過績(jī)效管理來提升員工競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)對(duì)員工的培養(yǎng)與管理，如此才能打造一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，為銀行整體業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的人才保障。

四、結(jié)論

目前我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的管理仍然稍顯落后，特別是績(jī)效管理方面存在的問題逐漸暴露出來，例如組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)的不一致， 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)的偏頗、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)約束機(jī)制仍需進(jìn)一步完善等，這對(duì)調(diào)動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的積極性和主動(dòng)性，吸引、留住和培養(yǎng)人才都產(chǎn)生一些不利影響。對(duì)此，國(guó)內(nèi)銀行應(yīng)該立足自身特點(diǎn)，采取積極有效的措施來應(yīng)對(duì)。應(yīng)該引入先進(jìn)的管理理念，建立統(tǒng)一、合理的績(jī)效管理制度框架，明確績(jī)效管理的具體流程、原則、方法和內(nèi)容，并形成規(guī)范性的文件，使績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)時(shí)代化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。同時(shí)在績(jī)效管理過程中注意與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)銀行企業(yè)的健康成長(zhǎng)。

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