降低運營成本 實現風險轉移 推動區域整合

摘要： 近年來，隨著電子銀行業務的不斷發展，以及銀行降低運營成本需求的不斷增強，在大中型城市，銀行柜面現金業務呈現出相對收縮的趨勢。但不可否認的是，銀行以貨幣為產品的經營特質，決定了現金收付始終都是銀行的主營業務之一。特別是在廣大農村地區的金融機構，由于受到電子化渠道建設的限制，以及客戶群體結算偏好的影響，大量的柜面（自助機具）現金流動仍然十分普遍。本文就如何降低現金運營成本、提高資金的收益能力、控制大量現金流產生的經營風險進行分析和研究。

關鍵詞： 運營成本；風險轉移；現金管理

一、農信社現金業務的主要問題是資源過度分散，無法形成規模效應

由于受到歷史因素的影響，我國基本上每個縣級城市都會有一到兩家的農村信用社（或城市信用社），這些機構的共同特點是麻雀雖小、五臟俱全，為了應對大量的現金收付業務，每家農信社都有一套獨立的現金保管、清分、調繳和運營體系。近年來在中央政策的調控下，農村金融機構雖然進行了大力整合，但多級法人體系依然比較普遍，“小而全”的情況依然十分突出，導致農信社的現金業務在日常運營中矛盾叢生。

（一）降低經營效益

每家農信社一套獨立的現金運營體系，金庫和押運資源布局分散、服務半徑狹小，無法實現大范圍、跨區域的現金統一靈活調配，運作效率低下，導致現金沉淀過多，大量的無息資產占用影響了經營效益。

（二）提高經營成本

由于受到多級法人管理體系的影響，農信社的金庫設置十分密集，輻射面積相對狹小，服務能力未能得到充分發揮，現金押運線路繁雜，押運車輛和安防裝備重復配置，值守人員眾多，資源無法得到有效配置，經營成本居高不下。

（三）增加經營風險

與投資理財產品的風險分擔原則不同，現金業務越是集中，規模越大，管理才能更完善，安保體系和安保資源才能更完備，才能更加清晰、有針對性地防控集中后可預見的經營風險。如果金庫布局分散，風險點就會隨之增加，管理和安保資源被分散、稀釋，導致經營風險不斷增加。

（四）缺乏規模效應

農信社因為沒有區域統一的中心金庫，無法向屬地人民銀行申請代理發行庫業務，導致現金調繳、票幣兌換和殘損幣上繳等業務均需委托他行代理，不能按照本行的工作意圖和需要及時辦理，既影響業務的正常開展，加大了管理、安保工作難度，又增加了協調、疏導工作，對農信社的現金營運工作效率都產生了十分不利的影響。

二、現金的集約化經營與管理是解決農信社現金業務問題的必由之路

當前的農信社已經基本實現了以省為單位的整合，雖然多數依舊是多級法人的狀態，但是管理模式和業務標準正在趨于統一，相互之間的溝通與協作已經較過去順暢了許多，為實現跨行際、跨區域的現金業務整合奠定了基礎。

（一）是監管單位和同業環境的必然要求

絕大多數農信社的金庫均是通過他行代理現金調繳工作，隨著人民銀行金庫管理體制的改革，現有的代理發行庫將逐步取消，如果不能適時建立省級的中心金庫，實現與人民銀行金庫的直接對接，農信社可能面臨現金業務無法開展的不利局面。即便協調他行依然保留目前代理現金的工作方式，這些銀行由于失去了代理發行庫資質，導致經營成本的增加，必然對農信社提出手續費、留存資金和票幣質量等一系列的要求，今后農信社的現金營運工作將陷入更加被動的局面。

（二）是農信社現金業務自主經營的必然需要

由于通過他行代理發行庫辦理現金業務，導致農信社的現金調繳、票幣兌換和殘損幣上繳業務始終受制于其他商業銀行，不能按照自己的工作需要及時辦理，極大的影響了農信社的現金營運工作效率，形成無息資產的長期、大量占庫，加大了管理、安保工作難度，增加了各家農信社之間的協調、疏導工作，對農信系統內現金營運工作都產生了不良影響。

（三）是推進現金業務精細化、集約化建設的必然需要

在銀行業務迅猛發展的今天，如果省級農信系統不能盡快實現管理和資源的優化整合，將無法滿足現金業務快速發展的需要：一是風險管控不突出，沒有實現對全系統金庫、現金風控工作的專業化、條線化管理，管理和安保資源比較分散，無法形成規模效應，風險點較多；二是業務精細化、集約化程度不足，無法實現系統內現金的統一靈活調配，現金運作效率低下，影響經營效益；三是金庫輻射面積相對狹小，服務能力未能得到充分發揮，現金押運線路繁雜，相關業務人員眾多，經營成本居高不下。

（四）是深入開展客戶服務的客觀需要

農信社客戶的支付結算習慣，雖然經過了銀行卡、電子渠道和服務收費的多重調節，但總的來說還是偏重于現金結算，這種情況在短時間內是難以徹底扭轉的，這就是為什么各省農信社的市場規模占比并不大，但現金流量確始終高居行業榜首的原因。因此，建立一個高效、高質的現金保管、調繳、整點體系，是客戶對農信社的必然要求，也是農信社持續發展的必然需要。

三、以省為單位建立中心金庫，合理規劃金庫布局架構，將有力地推動農信社現金營運工作的快速發展

（一）滿足監管單位的工作要求

建立省級中心金庫，實現與人民銀行發行庫的直接對接，取消現有的通過他行代理現金業務的運營模式，實現現金業務的自主經營，從而對整個省級農信系統的現金業務資源進行直接、統一、歸口管理。

（二）實現現金業務自主經營

徹底扭轉農信社的現金調繳、票幣兌換和殘損幣上繳業務始終受制于其他商業銀行的不利局面，由省級中心庫直接對接人民銀行發行庫，確保農信系統的現金營運能夠按照業務需要及時辦理，降低現金占庫，減少各家農信社與同業間不必要的協調、疏導工作。

（三）進一步壓縮高風險分散環節

依托省級中心金庫整合后的保管、整點和配送能力，在充分考慮地理環境、現金押運線路、網點數量和現金用量的基礎上，取消所有縣級農信社以下機構設置的分金庫、尾箱庫，合理壓縮在用金庫數量，減少風險分散環節，實現現金業務的規模化經營，提高風險可控水平。

（四）全面提高現金營運集約化水平

依托省級中心金庫的集中、歸口管理，實現對現有金庫業務人力、庫房、押運、整點資源的統一、靈活調配，構建完整、清晰的層級式現金保管和整點清分體系，全面提高農信系統現金營運業務的工作效率和對外服務形象，從而實現農信社現金業務的精細化、集約化和流程化管理。

（五）減輕經營網點的人員占用和工作壓力

通過實施整合，大大減輕農信社基層營業機構的人員占用和工作壓力：一是撤銷縣級以下機構的在用金庫，減少專職的管庫、解繳和整點人員；二是盡量實現現金整點工作上移，減輕一線機構的工作壓力和庫存占用；三是加大現金整點工作的自動化應用水平，為現金流量大的基層機構配備自動整點、清分機具，提高基層營業機構的現金運營能力和效率。

（六）提升整體經營效益

隨著現金管理集約化整合工作的深入開展，由于資源利用效率的提高，農信社現金備付率水平將會出現明顯的變化，導致生息資產占比的加大，進而推動整體經營效益的提高。

以某省級農信社為例：由于該農信社大力推行現金管理工作的集約化整合，不斷減少在用金庫，該農信社的現金備付率（現金備付率=現金庫存/各項存款）由2007年末的10.6‰下降到2011年6月末的6.53‰，呈逐年下降趨勢。假設2011年該農信社現金備付率為日均5.06‰，比去年同期下降約10%。在日均存款較去年同期增長10%的情況下，2011年實際減少了日均3.22億元的現金占用，按照19.5%的存款準備金率計算，能夠轉化為一年約6，300萬元的可經營資金創造經營效益。

農信社開展跨行際、跨區域的現金業務整合是一項復雜的系統性工程，受到人員調整、利潤分配、資源配置、地理條件、安防設施、客戶需求等諸多條件的限制，本文只是分析了農信社實現現金業務集約化經營與管理的必要性和可行性，作者今后將另行撰文論述實施方案。