校院兩級管理體系下高校績效考核模式的探討

科教興國戰(zhàn)略的確立與高校擴(kuò)招政策的實(shí)施，使得高校的辦學(xué)規(guī)模不斷擴(kuò)大，成本提高和資源約束，使得教育的效率和效果受到挑戰(zhàn)，迫切需要高校針對傳統(tǒng)的集權(quán)化內(nèi)部管理體制進(jìn)行改革。在此背景下，改革校院兩級管理體制成為熱點(diǎn)和趨勢。作為資源重新整合并進(jìn)行優(yōu)化配置的一種管理模式，校院兩級管理體制將高校的職能管理重心下移，進(jìn)一步明確各二級機(jī)構(gòu)的職責(zé)、義務(wù)和權(quán)利，一方面能夠提高二級機(jī)構(gòu)的辦學(xué)自主權(quán)和積極性，另一方面能夠?qū)崿F(xiàn)學(xué)校與二級機(jī)構(gòu)間分級管理和決策，相互協(xié)作、共同發(fā)揮各自效能、提高組織整體效能的目標(biāo)。而目前改革實(shí)踐的現(xiàn)狀為：事務(wù)管理權(quán)力、服務(wù)的義務(wù)等基本權(quán)限和職責(zé)下移，財權(quán)、人事權(quán)、重要職能的決策權(quán)依然集中于學(xué)校，成為校院兩級管理體制改革過程中的基本特征。因此，哪些權(quán)力和職責(zé)應(yīng)該下移，哪些決策權(quán)應(yīng)該上交是改革的核心和關(guān)鍵。

如何更好地構(gòu)建高校全面的考核體系，激發(fā)二級學(xué)院及教職員工的積極性，保證學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略及各階段目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，是深化人事制度改革的重要內(nèi)容之一，也是值得深入探討的課題。

高校績效考核的研究現(xiàn)狀和評述

關(guān)于高校績效考核的研究主要集中于高校教師績效考核，對高校機(jī)構(gòu)尤其是教學(xué)科研機(jī)構(gòu)考核的研究和實(shí)踐都較少。通過總結(jié)，對教師績效考核的研究成果主要集中在以下幾個方面：

1.關(guān)于高校教師教學(xué)工作的考核研究。余德華（2009）等建立了教師教學(xué)業(yè)績量化考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)在考核工作中要以完善課堂教學(xué)質(zhì)量評價為基礎(chǔ)，關(guān)注教學(xué)業(yè)績過程考核，加強(qiáng)教師個人自評，健全考核前期宣傳與后期的反饋制度，從而建立以過程管理為導(dǎo)向的教師教學(xué)考核體系。黃玉飛（2009）總結(jié)了目前對教學(xué)團(tuán)隊的考核重評輕建，重甄別選拔、輕促進(jìn)發(fā)展，因此導(dǎo)致激勵了現(xiàn)有團(tuán)隊的同時，對于尚未形成團(tuán)隊的教師積極性沒有得到有效提升。

2.關(guān)于高校教師科研工作的考核研究。劉慧群（2010）通過實(shí)證調(diào)研建立了高校科研團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系并利用綜合評價方法確定指標(biāo)權(quán)重，探討了科研團(tuán)隊績效考核的方法選擇問題。于敬（2010）等研究了高校科研業(yè)績考核評價體系中存在的問題，并主要總結(jié)了國外科研管理和考核的模式，提出了建立彈性科研業(yè)績考核機(jī)制，建立分類評價和管理方式，建立有特色的同行專家評議制度等措施。杜偉錦（2003）研究了教學(xué)研究型高校科研業(yè)績定量的考核。蔡亮（2010）研究了對于高校學(xué)科帶頭人的考核評價，提出實(shí)行多層次的考核評價辦法，做到因人而異。

3.關(guān)于高校教學(xué)機(jī)構(gòu)考核的研究。目前對于高校機(jī)構(gòu)考核研究較少，寧波工程學(xué)院課題組探討了普通高校院（部）工作績效考核的實(shí)踐，提出提高教育效益、注重教育投入與產(chǎn)出的效率，是國際高等教育界普遍關(guān)注的重要問題，高校院（部）作為高校的基本運(yùn)作單位，開展對其工作的績效考核，通過考核優(yōu)化院（部）的辦學(xué)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和效益是學(xué)校實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)。

4.國外高校教師考核的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。姜建明（2009）對美國高校教師考核與晉升進(jìn)行了研究，強(qiáng)調(diào)雖然美國沒有建立統(tǒng)一的教師考核制度，但是就學(xué)校個體而言，其內(nèi)部都形成了極為重視教師考核的氛圍，并建立了相當(dāng)科學(xué)、系統(tǒng)、嚴(yán)格的教師考核體系。高校教師考核制度的基本組成部分包括考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核方法、考核指標(biāo)、考核意義。美國高校的考核方式分為：職位續(xù)聘考核、績效考核、職位晉升考核，考核程序包括教師自我考核、同事和同行評議以及學(xué)生評價，考核周期根據(jù)不同類別人員確定不同周期，從3年～6年不等。英國帝國理工大學(xué)每兩年對所有教職工進(jìn)行考評，目的是評價個人對部門的貢獻(xiàn)并提出其職業(yè)發(fā)展的建議。法國的大學(xué)教師享受國家終身公務(wù)員的待遇，因此教師可專心從事科研和教學(xué)工作，對科研人員的評價主要由國家科研評價委員會負(fù)責(zé)，評估中重視業(yè)績和與研究人員的深入交流，該委員會認(rèn)為對科研人員的考核不應(yīng)該完全按科研成果進(jìn)行定量分析，也不能用一個尺度去衡量所有的科研單位，應(yīng)該給科研人員和科研單位充分的自由，同時該委員會比較重視國內(nèi)外同行專家的評議。

目前高校績效考核方面存在的問題

1.高校績效考核缺乏一整套理論支撐。高校績效考核是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在目前的績效考核方案中，對于績效考核的目標(biāo)、考核主體的確定、考核客體發(fā)展和成長的規(guī)律、考核的理論依據(jù)、考核的程序、考核的方式、考核的手段等沒有形成統(tǒng)一的范式用于指導(dǎo)實(shí)踐。朱雪波（2011）等提出了高校教師考核存在年度考核流于形式、科研考核追求數(shù)量、教學(xué)考核片面粗放等問題，無法真正通過績效考核促進(jìn)教師成長，推進(jìn)高校教育改革的步伐。

2.高校績效考核缺乏對辦學(xué)效益的關(guān)注。高校績效考核雖然開始關(guān)注分類分層考核，但是依然側(cè)重對教師個體的考核，對高等教育以及高校辦學(xué)的效益即投入產(chǎn)出效率的考核沒有取得新的進(jìn)展，從而影響高校資源配置的優(yōu)化，高等教育的投入產(chǎn)出效率較低。因此應(yīng)該強(qiáng)化高校績效考核中教學(xué)科研機(jī)構(gòu)（院、系、部）的績效考核，從而促進(jìn)高校發(fā)展中規(guī)模、結(jié)構(gòu)、效益的優(yōu)化和可持續(xù)發(fā)展。

3.高校績效考核缺乏自主性和自發(fā)性。一方面高校績效考核受上級主管部門的制約，帶有一定的行政性，同時又在某種程度上受社會價值取向的影響，從而使得高校績效考核缺乏自主性和自發(fā)性，無法真正與自身的發(fā)展定位和發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，而這也是目前高校績效考核功利性、短期性的主要原因。

4.高校績效考核缺乏結(jié)果的有效應(yīng)用。高校沒有將績效考核作為學(xué)校和教師發(fā)展的動力之源。黃乃文（2010）指出，目前沒有一套完整的績效考核管理制度，考核結(jié)果無法與人事管理的聘用、降級等其他職能真正有效聯(lián)系，使得考核結(jié)果束之高閣，通過考核激勵的目的沒有達(dá)到。另外因與考核掛鉤的崗位津貼額度不高，崗位級別的津貼差別不大，無法體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬的分配精神，使得教師對績效考核工作缺乏熱情。

基于此，我們將主要針對高校績效考核體系的創(chuàng)新模式建立提出一些思考。

高校績效考核的原則和框架體系

1.明確績效考核的目標(biāo)。績效考核是促進(jìn)教師和機(jī)構(gòu)成長和持續(xù)發(fā)展的手段和過程，考核本身不是目標(biāo)，因此為了實(shí)現(xiàn)集體發(fā)展和個人發(fā)展達(dá)成一致的目標(biāo)，就要提高個人和團(tuán)隊參與考核的主動性和積極性，處理好考核主體和客體之間的溝通和協(xié)調(diào)關(guān)系。通過績效考核真正達(dá)到：第一，有利于教師個體的成長和自我價值的實(shí)現(xiàn)；第二，有利于機(jī)構(gòu)的投入產(chǎn)出效率提高和可持續(xù)發(fā)展；第三，有利于實(shí)現(xiàn)學(xué)校服務(wù)社會和自身價值提升的目標(biāo)。

2. 績效考核應(yīng)遵循的若干原則。為了提高績效考核的效果，要遵循以下原則：

第一，教師考核與機(jī)構(gòu)考核相結(jié)合：為了推進(jìn)校院兩級管理的進(jìn)程，建立合理有效的高校權(quán)利分配結(jié)構(gòu)，給機(jī)構(gòu)充足的發(fā)展空間和更多的自主權(quán)，從而最大限度地調(diào)動機(jī)構(gòu)的積極性，辦出特色，提高高校辦學(xué)的整體效益，高校的績效考核要在原來以教師個體考核為主的模式基礎(chǔ)上向教師考核與機(jī)構(gòu)考核相結(jié)合的模式轉(zhuǎn)變。

第二，目標(biāo)考核與過程管理相結(jié)合：績效考核是一項系統(tǒng)工程，除了操作中的考核填表與打分環(huán)節(jié)外，還包括一系列的程序：事前規(guī)劃與溝通、事中控制與審查、事后反饋與調(diào)整。事前規(guī)劃與溝通包括：將績效考核切實(shí)與高校發(fā)展的定位和未來發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，制定切實(shí)可行的績效考核目標(biāo)和考核指標(biāo)體系；和參與考核的主體進(jìn)行充分的溝通，對于考核目標(biāo)和考核指標(biāo)體系取得一致的認(rèn)可；建立與績效考核相配套的相關(guān)機(jī)制，包括與績效考核密切相關(guān)的績效工資分配制度、教師崗位聘任與職稱聘任制度、教師合同續(xù)聘與管理制度等，真正體現(xiàn)績效考核的重要性。事中控制與審查包括：確定績效考核的程序、方式并確保程序公開和公平性以及考核方式的科學(xué)性，及時收集績效考核中出現(xiàn)的問題并給予分析和解決，對考核所有提交材料的真實(shí)性、規(guī)范性、可重用性進(jìn)行梳理和必要存儲。事后反饋與調(diào)整包括：績效考核結(jié)果的公布，根據(jù)績效考核所進(jìn)行的必要措施，其中包含獎勵和懲罰，對績效考核結(jié)果進(jìn)行有針對性的分析，發(fā)現(xiàn)問題，與考核主體進(jìn)行事后溝通，尋找原因，找到改善的途徑，真正達(dá)到促進(jìn)教師成長和機(jī)構(gòu)發(fā)展的目的。

第三，定量考核與定性考核相結(jié)合：結(jié)合對教師崗位說明書以及任務(wù)書的認(rèn)真分析，針對崗位履職情況中可定量描述并且能夠收集數(shù)據(jù)的部分進(jìn)行定量考核，對于無法定量的部分要充分重視定性考核的作用，如對教師師德的考核、對教學(xué)效果的考核、對管理人員管理水平的考核、對專職輔導(dǎo)員的考核等都可采取定性考核的方式，而不能重數(shù)量，輕質(zhì)量。

第四，分類與分層考核相結(jié)合：教師成長與機(jī)構(gòu)發(fā)展有其自身的規(guī)律，依據(jù)規(guī)律進(jìn)行績效考核才能體現(xiàn)其科學(xué)性和合理性。關(guān)于教師成長的規(guī)律可從以下幾個方面進(jìn)行總結(jié)：一是教師的學(xué)科背景以及自身優(yōu)勢決定教師個體在成長過程中存在差異性，這種差異性決定了教師成長的路徑可以分為：偏教學(xué)型、偏研究型、偏應(yīng)用型、教學(xué)研究并重型、研究與應(yīng)用并重型、偏管理型等類別。二是作為生命個體而言，教師的成長遵循生命周期的理論，由斯蒂芬和沃爾夫在經(jīng)過有關(guān)理論實(shí)踐研究的基礎(chǔ)上，將教師一生劃分為六個階段，即實(shí)習(xí)教師、新教師、專業(yè)教師、專家型教師、杰出教師和退休教師。在每個階段，教師所能夠完成的任務(wù)和可以完成的任務(wù)不相同，因此針對處于不同階段的教師，其考核的目標(biāo)和指標(biāo)都不應(yīng)該相同。關(guān)于高校機(jī)構(gòu)發(fā)展的規(guī)律也可從以下幾個方面進(jìn)行總結(jié)：一是因機(jī)構(gòu)所屬的學(xué)科不同，決定機(jī)構(gòu)成長的空間存在差異性，因此對機(jī)構(gòu)的績效考核要根據(jù)差異性進(jìn)行必要的分類，包括：理科、工科、經(jīng)管、文法、藝術(shù)等。二是機(jī)構(gòu)因其發(fā)展歷史和歷程不同，也決定其成長的周期有差異性。例如，機(jī)構(gòu)的合并歷史、機(jī)構(gòu)的規(guī)模約束、機(jī)構(gòu)的梯隊等因素決對不能用同一的標(biāo)準(zhǔn)對所有機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一考核。應(yīng)通過機(jī)構(gòu)考核進(jìn)一步調(diào)整機(jī)構(gòu)的辦學(xué)效率，對機(jī)構(gòu)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)等進(jìn)行優(yōu)化。

第五，校內(nèi)考核與校外評審相結(jié)合：借鑒國外教師考核的經(jīng)驗(yàn)，尤其是針對高層次人才的考核要堅持校內(nèi)考核與校外評審相結(jié)合的方式，充分重視社會評審的作用，從而提高教師在同行內(nèi)以及研究領(lǐng)域內(nèi)的競爭力。

第六，短期考核與長期考核相結(jié)合：教師和機(jī)構(gòu)的成長規(guī)律決定了其需要一個較長時間的積累才有可能突破并進(jìn)行創(chuàng)新，因此對其的績效考核不同于普通事業(yè)單位和企業(yè)對管理人員的考核，需要有極大的寬容和包容才能夠促進(jìn)其發(fā)展，所以對教師和機(jī)構(gòu)的績效考核要堅持短期考核和長期考核相結(jié)合的原則，建立彈性考核制度，短期考核著重于問題的發(fā)現(xiàn)和及時解決，而長期考核更著重于問題分析和督促。

3.校院兩級管理體系下高校績效考核的體系設(shè)計。校院兩級管理體系下的教師績效考核，首先要確定考核的組織者以及組織者的職能，尤其當(dāng)涉及到多級組織情況下組織的分工體系。因此建立“學(xué)校考核學(xué)院、學(xué)院考核團(tuán)隊、團(tuán)隊考核個人”的績效考核職能體系如下：

上述績效考核職能體系的特點(diǎn)如下：

學(xué)校成為教師績效考核的頂層設(shè)計者，但不是執(zhí)行者，而是將具體考核方案的設(shè)計、實(shí)施及資源分配等自主權(quán)下放至學(xué)院，建立多層次管理與考核的分權(quán)體制。

調(diào)整脫離學(xué)院、學(xué)校直接考核教師的跨級考核模式，將學(xué)校工作的重點(diǎn)調(diào)整為針對學(xué)院的管理與考核，并根據(jù)學(xué)院及學(xué)科建設(shè)情況進(jìn)行資源配置，搭建教師成長與發(fā)展的平臺。

充分發(fā)揮學(xué)院在考核工作中的自主權(quán)，并通過學(xué)院對團(tuán)隊的考核促使“個人進(jìn)團(tuán)隊、團(tuán)隊進(jìn)平臺”的教師成長與發(fā)展模式的形成。

強(qiáng)調(diào)對團(tuán)隊的考核一方面強(qiáng)化了團(tuán)隊帶頭人的職責(zé)，發(fā)揚(yáng)了“傳幫帶”的優(yōu)良傳統(tǒng)，另一方面規(guī)避了由于非真正意義上的團(tuán)隊組建所造成的資源擠占，從而提高團(tuán)隊的整體競爭力。

弱化對教師個體的考核而強(qiáng)化團(tuán)隊建設(shè)，一方面能為教師的成長和發(fā)展提供基礎(chǔ)的平臺和空間，另一方面能減輕教師壓力，增強(qiáng)合作創(chuàng)新，減少個體惡性競爭，真正將團(tuán)隊與組織的發(fā)展目標(biāo)與個體發(fā)展目標(biāo)一致化，提高組織整體運(yùn)行績效。

總結(jié)

高校績效考核是高校人事制度改革中的重要組成部分，其考核的科學(xué)性、合理性是人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型的重要標(biāo)志之一。績效考核的方式應(yīng)該是多方面和多角度的，真正形成以“學(xué)校考核學(xué)院、學(xué)院考核團(tuán)隊、團(tuán)隊考核個人”的績效考核體系是高校管理創(chuàng)新的重要一環(huán)，也是高校在未來發(fā)展中辦出特色，保持持續(xù)競爭力的重要保障。

本文系北京工業(yè)大學(xué)2011年度教育教學(xué)研究面上項目《研究型大學(xué)二級機(jī)構(gòu)考核指標(biāo)體系構(gòu)建及方法研究》階段性成果

（作者單位：北京工業(yè)大學(xué)）

[責(zé)任編輯：于 洋]