報業(yè)由淺入深的轉制及困局突破

摘要：改革開放以來，報業(yè)對機制、體制的觸動由淺入深地進行探索：由單純的意識形態(tài)部門和事業(yè)單位，轉變成同時具有產業(yè)屬性的實行企業(yè)化經(jīng)營的單位，再到報業(yè)集團的成立；從報辦集團到集團辦報的體制思路的創(chuàng)新，到采編經(jīng)營“兩分開”之后的轉制，直到非時政類報刊的整體轉制的重大突破。由于媒體行業(yè)的特殊性，其轉制過程中所面臨的環(huán)境非常復雜，其經(jīng)歷的困局和突破值得總結思考。媒體業(yè)要真正成為現(xiàn)代企業(yè)，依然任重道遠。

關鍵詞：報業(yè)集團 體制創(chuàng)新 兩分開 轉制

媒體體制對媒體發(fā)展的制約，媒體人感受殊深。改革開放以來，在國家政策的逐步松動中，轉制也一直由淺入深地進行探索。以報業(yè)為例，今天報業(yè)的實體組織與改革開放初期相比已不可同日而語。但由于媒體行業(yè)的特殊性，其轉制過程中所面臨的制度環(huán)境非常復雜，每一步的前進，都是對諸多困局的突破。直至今天提出了非時政類報刊轉制，這是一個重大突破。當然，媒體業(yè)要真正實現(xiàn)成為現(xiàn)代企業(yè)這一目標，依然任重道遠。本文通過對30多年來報業(yè)轉制過程中的困局與突破進行梳理，為媒體的整體轉制提供一些依據(jù)和思路。

一、產業(yè)發(fā)展組織框架初探：從“事業(yè)單位企業(yè)化管理”到報業(yè)集團成立

報業(yè)媒體對機制、體制的觸動，應該從1978年開始。當時，財政部批準《人民日報》等幾家大報實行企業(yè)化管理，中國的報業(yè)從單純的意識形態(tài)部門，轉變成同時具有文化產業(yè)屬性的事業(yè)單位。

其實早在1949年12月，中央人民政府出版總署在北京召開全國報紙經(jīng)理會議，就提出報紙實行企業(yè)化經(jīng)營的方針。中共中央批準了通知，要求“條件好的公營報紙爭取自給”“多登有益廣告”。1950年，中宣部發(fā)布了《關于報紙實行企業(yè)化經(jīng)營情況的通報》，明確指出“企業(yè)化經(jīng)營方針是完全正確的，可以實現(xiàn)的”。但是，“三大改造”完成、尤其是反右之后，報紙不再提企業(yè)化經(jīng)營，報社成為完全的意識形態(tài)屬性的事業(yè)單位。

現(xiàn)在重提“企業(yè)化”管理，就是不再由財政統(tǒng)收統(tǒng)支，要求媒體企業(yè)盡量自負盈虧。報社有了經(jīng)營的壓力，這種經(jīng)營壓力成為報社加速發(fā)展的動力。以廣東為例，《南方日報》除了自身搞好經(jīng)營實現(xiàn)盈利之外，還派生出針對不同細分市場的不同媒體，有針對知識界的《南方周末》、針對廣大農村的《南方農村報》、針對都市人群的《南方都市報》、針對經(jīng)濟領域的《21世紀經(jīng)濟報道》等。《廣州日報》更是擺出了與同城媒體競爭的態(tài)勢，率先實施擴版，并自建發(fā)行隊伍。這些市場化的行為，與事業(yè)單位性質相悖，但事實證明促進了整個報業(yè)大發(fā)展。真正讓人看到中國報業(yè)正在走向市場化的，是全國各地新銳的都市類報紙的出現(xiàn)。

報紙走市場的沖動必然會對現(xiàn)行的不相適應的體制、機制進行突破，而國家層面也必須從媒體組織架構上推進，1996年中宣部及新聞出版總署批準成立了中國第一家報業(yè)集團廣州日報報業(yè)集團。1998年5月第一家省級黨報報業(yè)集團南方日報報業(yè)集團誕生。繼而，各地報業(yè)集團紛紛成立。其最大的意義在于主管部門對報社已開展的市場行為的認可，試圖通過建立有利于報業(yè)走市場的組織框架，確保媒體做強做大。

二、創(chuàng)新體制：從報辦集團到集團辦報的轉變

但是，報紙依然無法回避的意識形態(tài)屬性決定了媒體企業(yè)與一般企業(yè)辦的集團不同，媒體單位和主管部門也是摸著石頭過河，報業(yè)集團要達到真正意義上的集團難度很大。

報業(yè)集團成立之初，從名稱上就可以看出這種集團是由主報衍生出來的。機關報是主導，被稱為母報，其他的報刊是處于從屬地位的子報子刊，是母報的補充。從治理結構上子報有點像母報下屬的一個部門，許多方面靠行政指令來完成。

這種以一家報紙為集團管理主體的模式有很大的局限性，主要表現(xiàn)在：

一是管理思路的局限。一方面母報本身也是一張報紙，對于其他報刊所面臨的市場環(huán)境的了解完全出于對自己的了解，無法對其他報紙的決策作出恰如其分的判斷，甚至會作出錯誤的指導。子報的從屬地位，又決定了子報不具備各種事項的決定權，難以迸發(fā)活力。另一方面，母報與子報刊雖然在定位與讀者人群上有區(qū)分，但畢竟是同樣的傳媒形態(tài)，在資源的配置上一定存在競爭關系，母報天然會更多掌控新聞資源和經(jīng)營資源，限制了子報刊的進一步發(fā)展。因此，子報刊不僅要面對外部極為嚴峻的市場競爭，也要面對集團內部的不順暢的環(huán)境。

二是利益訴求不一致的相互掣肘。母報為實體的集團對其他子報刊所實行的是指標單一的經(jīng)營承包制。承包的主要訴求就是期待子報刊上繳更多的利潤，對子報刊的發(fā)展與投入考慮較少。而子報刊本能地不希望上繳更多的利潤，要盡可能保持自身利益的最大化。因此，出現(xiàn)了一個非常奇怪的現(xiàn)象，每年的承包合同本該上一年年底或當年年初就要簽訂，卻到當年的五六月份都簽不下來。這是一個相互博弈的過程，期刊各自追求自我利益的最大化。

三是激勵機制不健全，使企業(yè)喪失發(fā)展的后勁。報辦集團的企業(yè)化管理是一種有限度的放開，母報的事業(yè)單位性質被過分地強調。當時有個說法“母報走官場，子報走市場”。有些集團母報人員的收入沿襲事業(yè)單位的薪酬體系，以行政級別來決定收入分配。子報有限度地放開激勵，部分收入與經(jīng)營效益掛鉤。人為造成了集團內部各媒體間的分配不平衡。這種不平衡，一方面使集團內部的協(xié)調越來越困難，另一方面與經(jīng)營效益掛鉤的部分不是以一種制度固定，而是通過每年子報與母報討價還價的談判，這使子報在心理上一直存在著不安全感。另外整個集團在意識上仍然是一個事業(yè)單位，強調行政級別。母報天然的行政級別就高于子報，在提拔上母報人員的優(yōu)勢非常明顯，沒有建立起統(tǒng)一的選拔標準。母報的人員和子報的人員互相斗氣，給企業(yè)文化帶來傷害。

這些局限本世紀初在各個報業(yè)集團開始顯露，南方報業(yè)在運營中逐步發(fā)現(xiàn)問題，積極尋找解決的辦法，尤其是在引進外來資本創(chuàng)辦《21世紀經(jīng)濟報道》的實踐中受到了很大的啟發(fā)，于2003年開始提出“市場面前，報報平等，機關報也要走市場”。機關報最有權威性，政治地位也最高，從這個角度來看，是不能要求“平等”的。但政治地位不等于市場地位，如果機關報不走市場失去讀者，也會影響權威性的發(fā)揮。南方報業(yè)改變了過去將下屬報紙都當成《南方日報》子報子刊的看法，改稱為“系列報”，與《南方日報》的關系不再是“兒子養(yǎng)老子”的關系。《南方日報》不再與集團各行政部門捆在一起來核算，而是與其他系列報一樣也實行獨立核算，既講社會效益也講經(jīng)濟效益，也建立起業(yè)績激勵機制。事實上，《南方日報》發(fā)行量、廣告和利潤一直都保持良好的狀態(tài)，在全國的省委機關報中名列前茅。這樣集團就脫離了單一報紙，成了眾多經(jīng)營實體的“母體”，各個經(jīng)營實體成了報業(yè)集團的“子體”。“母體”享有“子體”的所有權，同時也享有其經(jīng)營權。但“母體”本身并不負責具體的經(jīng)營，而是以授權的方式，派員負責“子體”的具體經(jīng)營事務。報業(yè)集團形成了對外是所有權與經(jīng)營權相統(tǒng)一的經(jīng)濟實體，但對內卻是所有權與經(jīng)營權相分離的“母”“子”二級經(jīng)營架構。報業(yè)集團層面，逐漸從日常經(jīng)營業(yè)務中脫離，成為專司所有權管理及內部協(xié)調的“母體”，下屬“子體”則完全承載了具體經(jīng)營的使命。報業(yè)集團形成了控股性集團公司的雛形，工作重點放在集團投資方向的選擇及下屬企業(yè)的制度設計上，通過選擇正確的投資方向及能最大限度地激發(fā)實體經(jīng)營部門經(jīng)營積極性的制度設計，來達到集團利益最大化的最終目標。[1]

在這種集團管控體制下，南方報業(yè)產生了三大報系，即南方周末報系、南方都市報報系、21世紀經(jīng)濟報道報系。南方報業(yè)傳媒集團實現(xiàn)了從報辦集團到集團辦報的轉變。

三、傳媒轉制的“中國特色”：采編經(jīng)營兩分開

傳媒業(yè)作為特殊行業(yè)，一直強調其輿論導向及喉舌的功能，在產權歸屬、資本進入的合法性上一直有爭議，業(yè)外資本不得介入宣傳業(yè)務基本上是一條高壓線。但是作為一個產業(yè)沒有資本市場作為依托和基礎，要建立和發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)制度乃至做強做大是不可能的。報業(yè)資本運營不僅能夠解決傳媒發(fā)展所需要的資金，還能夠實現(xiàn)報業(yè)資本來源的多元化，促使報業(yè)體制和機制的創(chuàng)新。通過資本運作擴張規(guī)模、整合資源，是我國報業(yè)進一步發(fā)展的必由之路。

2001年，南方報業(yè)開始嘗試就通過引進戰(zhàn)略投資者進行體制、機制創(chuàng)新。這個契機是創(chuàng)辦《21世紀經(jīng)濟報道》。之所以決定采取引進外來資金的形式創(chuàng)辦這份報紙，一方面是當時資金比較緊張，試圖將經(jīng)營風險分散出去，另一方面也是在進行制度建設方面的嘗試。新創(chuàng)辦的報紙如《南方都市報》勢頭很好，但要成為盈利大戶也需要一段時間。在這種情況下，要上新項目，自然會想到如何融資的問題。貸款會造成一種無形的壓力，致使在辦報的投入中小手小腳，《21世紀經(jīng)濟報道》就不可能快速成長。《21世紀經(jīng)濟報道》成為南方報業(yè)傳媒集團內部第一家在經(jīng)營環(huán)節(jié)引進外部資本的報紙，如何規(guī)避業(yè)外資本不得介入編輯部的政策風險？采取的是在確保集團對采編工作的絕對控制權不受影響的前提下，在報紙經(jīng)營環(huán)節(jié)大膽引入戰(zhàn)略合作伙伴，在編輯部之外成立一個經(jīng)營公司，以公司的名義與上海復興集團合作，對方可以參加雙方組成的公司董事會，可以派財務總監(jiān)監(jiān)督財務運作情況，但不能干預辦報。把合作的領域嚴格控制在發(fā)行、廣告等經(jīng)營領域。這種做法與后來國家管理部門提出的采編、經(jīng)營兩分開的思路不謀而合。

雙方合作不是停留在資金層面上的合作，也不僅僅是經(jīng)營業(yè)務方面的合作，而是一開始就著手探索建立一個現(xiàn)代公司制的治理結構。從今天的角度看，這個頗具前瞻性的決策，從根本上奠定了《21世紀經(jīng)濟報道》乃至以后的21世紀報系成功的基礎。業(yè)外資本的進入，對報業(yè)媒體的轉制起到了良好的推動作用。

除了這種通過兩分開實現(xiàn)與業(yè)外資本的戰(zhàn)略合作以外，報業(yè)也在探索在兩分開的基礎上通過上市完成對社會資本的融資。1999年6月，由《成都商報》絕對控股的子公司成都博瑞投資有限責任公司受讓成都市國有資產管理局持有的上市公司四川電器2000萬股國有股，成為四川電器的第一大股東。2000年3月四川電器更名為成都博瑞傳播股份有限公司，股票簡稱“博瑞傳播”。2006年解放日報報業(yè)集團通過收購成為新華傳媒的控股股東。2006年華商傳媒與華聞傳媒相互購買股權，相互持股，完成了華商傳媒的間接上市。

如果說這些還是通過收購，使報業(yè)的部分經(jīng)營資本注入上市公司，成為控股股東，從而完成間接上市的話，那么到2007年8月廣州日報報業(yè)集團拆分采編和經(jīng)營以42億元報刊經(jīng)營業(yè)務資產整體注入粵傳媒，應該就是完成了報業(yè)傳媒類主營業(yè)務的整體上市。2011年9月，浙江報業(yè)傳媒集團成為國內第一家省級報業(yè)集團經(jīng)營性資產整體上市的公司，其中《浙江日報》的編輯部剝離出來未上市。

這種兩分開的目的是為了用這種方式建立資本和新聞媒體宣傳內容之間的“防火墻”，保持傳媒業(yè)的國有資產的控制權和高層人事管理權不變，從而保證意識形態(tài)的安全。然而，這種兩分開只能是向市場化、企業(yè)化發(fā)展中的一種過渡性的辦法。這種運作方式依然沒有擺脫事業(yè)單位的框框，既要將報業(yè)中的經(jīng)營性業(yè)務剝離出來實行市場化運作，又要確保不將完整的新聞產品生產的產業(yè)鏈條割斷，很難兩全其美。

其一，內容制作的優(yōu)劣決定了發(fā)行和廣告的優(yōu)劣；而經(jīng)營的效果又會反過來驗證內容是否符合市場的要求。同一個報刊社在“兩分開”的兩種體制下，不能作為完全意義上的市場主體參與市場競爭，其必然制約著報業(yè)自身的發(fā)展。盡管有協(xié)調機制，但協(xié)調成本較高，不是靠比較穩(wěn)定的制度來保障，扯皮的事仍然不少。

其二，無法避免的關聯(lián)交易。脫離了報社的經(jīng)營性資產部分，因為不能像一般企業(yè)那樣選擇設計或改造自己經(jīng)營的產品，它們所有的經(jīng)營活動只能依賴于報社的關聯(lián)交易，實際上還是攀附于報社這棵大樹的寄生物。而且脫離了報社無形資產的經(jīng)營性資產只可能是一個不起眼的小數(shù)目，媒體借此上市實際上是一種價值低估，相當于把報社的無形資產拱手與人分享，其他股東只要用很小的資本就可以介入媒體經(jīng)營。

其三，采編、經(jīng)營利益訴求不一致所帶來的內部分裂。采編部門是事業(yè)編制，不上市，追求受眾滿意度，而經(jīng)營部門則是市場化運作，追求利潤最大化，二者之間目標的分裂，必然導致責任不明、管控失調，無法形成完善的法人治理結構。

其四，無法建立統(tǒng)一有效的分配激勵機制。報業(yè)是一個知識密集型的組織，最大的資本是人力資本。如何建立行之有效的激勵機制吸引人才、留住人才，調動起全體員工的積極性，這是報業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。而兩分開使得報業(yè)集團內部分成事業(yè)法人和企業(yè)法人兩種體制。在兩種不同體制下如何建立統(tǒng)一的分配激勵機制，難度較大。

四、重大突破：非時政類報刊整體轉制為報業(yè)全面建立現(xiàn)代企業(yè)制度帶來了希望

2011年5月，中辦、國辦下發(fā)了《關于深化非時政類報刊出版單位體制改革的意見》，要求根據(jù)非時政類報刊的不同性質和功能，分期分批進行轉企改制。根據(jù)意見要求，非時政類報刊出版單位的改革原則從以前所有的報刊出版單位都必須實施“采編經(jīng)營兩分開”的原則轉變?yōu)椤安删幗?jīng)營合一”的原則，即分期分批按照規(guī)范的程序改制，在清產核資的基礎上，核銷事業(yè)編制，注銷事業(yè)單位法人，進行企業(yè)工商登記注冊，與在職職工全部簽訂勞動合同，按照企業(yè)辦法參加社會保險。這種采編合一的改制思路能夠更有效地實現(xiàn)采編和經(jīng)營的良性互動，真正按照企業(yè)的自身發(fā)展規(guī)律來發(fā)展。

目前整體轉制只局限在非時政類報刊，應該可以理解為整體轉制的試點，實則是在按意識形態(tài)的強弱來對報刊作區(qū)分，讓意識形態(tài)強的報刊保持事業(yè)體制，而讓意識形態(tài)弱的報刊轉制為企業(yè)，認為這樣就可以掌控輿論導向，保證意識形態(tài)的安全。其實這本身可能就是一個偽命題。“如果我們把意識形態(tài)強的報刊看成是主流文化的代表，而把意識形態(tài)弱的報刊看成是大眾文化的代表，那么，就不單單是只有前者才會對人們的思想意識和價值觀念產生影響，后者也一樣，而且可能更巧妙，效果更好。”法蘭克福學派的學者早在半個多世紀以前就對此有過精彩的論述。[2]

另外，在我國，黨委始終掌握著“宣傳內容終審權、資產配置控制權、重大事項決策權、主要干部任免權”等重大權力，報刊即便是“內容生產”部分也全面企業(yè)化，其意識形態(tài)屬性也不會被削弱。因此不僅不用擔心出現(xiàn)輿論導向失控、拋棄社會效益等現(xiàn)象，其實反而會更安全，因為股權結構的多元化，讓報社不得不顧及股東的利益而必須保證報紙的安全，可以說在內容安全方面又加了一個保險鎖。

媒體業(yè)要真正成為現(xiàn)代企業(yè)，依然任重道遠。目前非時政類報刊轉制的范圍太窄，主管部門有關領導原本放出風聲，晚報、都市報和財經(jīng)類在內的大多數(shù)報刊，在履行必要的報批程序后，都可以整體轉制為企業(yè)。但從現(xiàn)在實行的情況來看，絕大多數(shù)的晚報、都市報未被批準轉制。這類無論規(guī)模還是影響力都大，而且早就走在報業(yè)市場化前頭的報紙，實行轉制才更有說服力和示范意義，做強做大中國報業(yè)才更有希望。

尊重市場經(jīng)濟規(guī)律，讓媒體的實體組織形成完整的產業(yè)鏈，按照市場經(jīng)濟的要求逐步轉變成為現(xiàn)代企業(yè)，這是傳媒產業(yè)發(fā)展的要求。傳媒產業(yè)在我國是一個一直沒有得到充分發(fā)展的行業(yè)，而在世界上，傳媒產業(yè)卻是社會經(jīng)濟發(fā)展的支柱產業(yè)。積極推動媒體的實體組織完成市場經(jīng)濟所需要的體制轉變，為傳媒產業(yè)的發(fā)展提供寬松的環(huán)境及良好的平臺，這不僅是傳媒人的希望，更是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。

參考文獻：

[1] 張振華.報業(yè)集團經(jīng)濟組織制度改革的再思考[J].新聞實踐，2009（10）.

[2] 張殿元.中國報業(yè)傳媒體制創(chuàng)新[M].廣州：南方日報出版社，2007.

（作者單位：暨南大學新聞與傳播學院）