百洋健康網：小實體大線上

用最少的實體店，博得網上零售的大生意。

作為有傳統企業背景的醫藥電子商務公司，百洋健康網背后的百洋醫藥集團。最著名的產品迪巧鈣，是兒科的鈣類用藥第一品牌。這家產品導向的醫藥公司，僅迪巧鈣這個明星產品在2011年銷售額超過10億元，占整個大集團總銷售額的近50%。

百洋大集團的業務模式并不是一個零售企業，而是一個產品公司，就像醫藥行業的寶潔或海爾。集團的對外接口都是一個個像迪巧鈣這樣具體的藥品。但是百洋健康網CEO孫健表示，由于大集團看好互聯網的未來，想要做互聯網藥品零售的生意，最終以獨立參股公司的模式，做了百洋健康網這家平臺型的醫藥電商公司。

從一個只有少數產品、以產品縱深為主要方向的醫藥代理集團，到獨立運作的平臺化醫藥電子商務公司；從之前的“誰賣無所謂，只要賣的是我們的藥品”， 轉化成“賣誰的藥品無所謂，只要顧客能在我們這買。”百洋健康網的CEO孫健表示，整個零售的思維都在發生轉變。

也因為這家企業的背景和特點，百洋在電子商務戰略上具備了許多獨特之處。

在醫藥行業里，想要在網上做藥品零售，必須要有線下的實體連鎖店，這是一條死軍規。這也就不難理解，目前一些相對活躍的醫藥電商像開心人網上藥店、金象網上藥店、海王星辰等大多是連鎖藥房的背景。

而百洋的獨特思路是，這是一家為了網上的生意而去做線下零售的公司。2007年，因為看準互聯網零售的機會，也為了更好的做線上生意，百洋選擇了反其道而行之——去做線下連鎖實體店。也因此在2007年11月通過了國家藥監局審核，發放了《互聯網藥品交易資格證書》，是我國第5家通過審批的、可以面向消費者提供藥品零售服務的網上藥店。

“在百洋的戰略思路里，實體店不是最重要的，一切都是為了網上的生意，完全沒有線上線下區隔的負擔，也從來不擔心商品線的問題。”孫健直言。目前實體店覆蓋了北京、上海和青島。但是毫無疑問的初衷是，線下的存在是為了更好的做線上。在獲得網上藥品零售牌照的公司里，可以說百洋健康網的實體店最少，“只考慮網上的結構，而不用考慮實體店的結構。”逆向思維反而讓百洋的電商戰略輕松不少。

實戰的打法

在醫藥圈都知道一句話，傳統藥店的三味毒藥：醫保、高毛利和政府管制，本不是一個好做的生意。在改版之前，除了這些傳統的難題，百洋還經受了一次來自“互聯網”的考驗。“簡直是人在貨里，貨在人里。”孫健說，2011年因為訂單上升很快，流量的迅速增長導致了年底時整個后臺系統的混亂和崩潰。

也正因如此，全新的系統在2012年初上線。改版的過程中，百洋開始做減法，將藥品從4300種精簡到了3000種；集團很多都是處方藥，不能在百洋健康網上銷售，很多網上藥店的做法是在網站上展示產品以帶動營銷，而百洋健康網連這樣展示位也不做；同時，作為第二批進駐天貓醫藥館的公司，孫健認為目前天貓也只是一個渠道，做好自己的網站才是核心能力。

減少品類和SKU是否會導致客戶的流失？“不做長尾，只做相對少量的品類。”孫健認為，事實上長尾電商很危險不是誰都可以的，即使做也要像亞馬遜的店中店模式而非自己玩。“我認為關鍵是3年以后是否還在這里站著。醫藥行業的水溫在35～40度，我們不想太早做先烈。”

事實上，2007年到2010年的百洋健康網已經積累了一定的用戶群。以迪巧鈣為代表的母嬰類藥品帶動了一批精準垂直的銷售。“所以先抓住這些已經圈住的人群，采取保守策略，很少推廣。”他說，目前網站以女人和母嬰等藥品為最主要的部分。

在精準定位用戶群的同時，百洋健康網更強調扎實做后臺。集團的投資主要用在后臺建設上，比如目前北京1000平方米的倉庫、整個系統的升級，人才的擴充等等。具體到庫房的自動化水平，孫健表示，近期倉庫的分揀從流程上逐漸嚴格和清晰，一個庫位可以放不同貨，但是一種貨必須根據批號和有效期放在不同的庫位里，目前全部達到按照每個庫位去管控。

同時，訂單處理系統也進行了升級：青島倉庫的正常處理能力是2500單，北京是5000單，峰值的時候可以直接翻倍。孫健表示，后續會在華東和華南陸續建店和建倉，逐漸完成集團的“三年目標”。