觀致汽車：產業“叛軍”

一群汽車業的精英，正在用互聯網思維來武裝自己，成為很多行業基本規則的“挑戰者”。作為第一支產業叛軍，他們前途未卜，但，這必然是“汽車產業即將走進新時代”的又一個預兆和啟示。

11月的一個周末，國金中心4樓的一家意大利餐廳巨大落地窗外的風景正是明珠塔和黃浦江。觀致汽車首席設計師何哥特從隔壁的麗絲卡爾頓酒店來到餐廳會客，連續陰雨后的放晴令他心情愉悅。他突然問在座的各位，如果在觀致汽車的logo下標注來自“上海”感覺如何？他說就像樓下奢侈品牌都會在品牌下端標注來自倫敦，或者巴黎，因為那意味著某種好的品位。但是在座的中國人幾乎都給了反對意見，理由是中國區域間存在分歧，同時上海設計無法得到認同。何哥特仍然表示遺憾，他認為上海的國際化被歐洲人所喜歡，并且上海確實很美。

這也許正是問題所在，也是觀致汽車誕生之初致力于解決的問題。中國制造、中國創造如何被歐美所認可，如何被自己所認可。觀致汽車成立最初的初衷就是想把中國制造的汽車賣到歐美市場，同時依托于中國市場壯大。中國30年汽車工業的積累有成熟的零部件產業群，有現成的工廠，相對廉價的勞動力，以及一群曾經輝煌并想再次創業的汽車人。

觀致從寶馬、沃爾沃、捷豹、路虎、薩博和麥肯錫招攬管理人員。其中董事長兼總經理郭謙曾是前一汽、一汽大眾、北京現代、大眾中國核心高管；副董事長石清仁此前曾擔任北美大眾副總裁；設計總監何哥特曾是前德國寶馬MINI設計總監；汽車工程執行總監施可曾擔任德國寶馬集團整車性能及底盤總工程師；而有本土經驗的生產與工廠總監吳斌曾擔任華晨寶馬副總裁兼工廠高級經理。此外也有來自Tomtom、聯想、網通等職業背景的管理人員。

何哥特翻開一本內部的產品手冊，寫著“remember the futhure”（回憶未來），這是一個文字游戲，觀致的每個現在都將成為歷史，而它沒有歷史，只有現在。觀致汽車是一家汽車業界爭議最多，但是并不被行業以外所認知的全新汽車公司。它之所以被業界討論是因為它完全破除汽車行業全價值鏈體系，企圖以打造蘋果手機一樣的模式打造汽車，企圖在設計、用戶體驗實現創新。這對于那些建汽車研究院，并不斷測試各種耐久實驗，建立數據模型的汽車公司而言簡直是不可思議。

觀致有一套流程，在這套產品流程的前端，觀致像蘋果一樣注重消費者需求與產品設計，并使之貫穿產品定義和工程開發的每一個環節。在中段，與寶馬X3的代工類似，觀致與麥格納斯太爾緊密協作，由觀致提出消費者需求，確認產品定義。在末端的生產制造上，觀致全力打造自己在常熟的生產基地，讓供應商在產品開發早期即介入，進行同步開發，這樣可在很大程度上降低成本，提高產品匹配度與品質。這相當于一種整合、同步、優化的模式。同時，觀致的策略是創造一種文化氛圍，企圖把世界上那些還有創業激情、同時又富有經驗的人吸引過來，并貢獻他們在汽車傳統上的經驗。

“觀致的機會在哪里？”觀致汽車董事長兼總經理郭謙在觀致品牌發布時表示，觀致沒把自己看成是一家傳統的工業品制造公司，而是把自己定位為一家“創造全新消費者體驗”的汽車公司。“我們不同于其它的汽車企業，它們有不同團隊遺留的系統和產品，我們則可以在沒有歷史束縛的前提下采取全新的思路和產品策略。”

互聯網基因和以用戶體驗為中心的產品思維，顯然是這些年推動商業市場變化最大的力量。觀致希望自己也可以通過這樣的思維武裝自己，成為一支汽車產業的叛軍力量，并最終可以重新定義這個產業的很多規則。在他們看來，畢竟隨著社會大環境的演進和汽車產業自身的發展成熟，這個產業已經到了變化的節點，甚至有很多東西正在經歷與手機業過去幾年類似的變化進程。

所以，與其等待谷歌、蘋果這樣的產業外的力量來顛覆，不如產業內早些覺醒并開始引領變革。

觀致的由來

觀致的的發端最早可以追溯至2004年的奇瑞量子項目。作為自主品牌領軍者最早嘗試出口國際市場與國際化的本土企業，奇瑞的風頭引起了美國汽車行業冒險家馬爾科姆·布魯克林（Malcolm Bricklin）的關注，他極力促使奇瑞與其成立合資企業夢幻汽車（Visionary Vehicles），并打算在蕪湖建廠，利用奇瑞已有產品平臺加以改造，直接出口美國市場。

雖然布魯克林最終因融資失敗而導致夢幻汽車擱淺，但是受此出口計劃的影響，加上歐美媒體“中國威脅論”的渲染，奇瑞汽車名聲大噪，也吸引了眾多有實力的產業投資大亨的關注。在美國注冊的量子公司及其背后的控制人就是其中之一。

從可查證的信息可以判斷，大約于2006年9月開始，奇瑞就正式與量子公司（Quantum LLC）商談合作事宜。當初，很多人都將量子公司與金融大鱷索羅斯旗下的量子基金（Quantum Fund）混為一談；事實上，量子公司是以色列集團（Israel Corp.）專門為奇瑞量子項目而在美國注冊的一家投資主體。而后者則是一家總部設于以色列特拉維夫的全球產業控股公司，也是以色列最大的私人公司之一，以長期投資化學品、能源、汽車、航運產業等基礎工業與自然資源方面為主。它在2007年選擇與奇瑞汽車合作，通過其在美國的全資子公司量子公司投資，當初計劃在奇瑞總部安徽蕪湖生產并出口美國。

2007年10月，以色列集團前任CEO奧佛與以色列企業家沙伊·阿加西（Shai Agassi）組建全球性電動車公司Better Place，并成為公司最大股東。它被關注的原因是提供了一個全新的進入新能源汽車領域的模式。

Better Place這樣解釋自己：可以把我們想象成“手機運營商”這樣的一個角色，也就是我們能夠在很大區域內鋪設充電的基礎設施建設，這樣使這些電動汽車能夠在很廣闊的空間里運行。

以奇瑞量子之名存在了近4年時間的觀致汽車，是以色列集團投資的第一家整車制造和銷售企業，從時間上看，奇瑞量子項目略早于以色列集團對Better Place的投資。當阿加西找到以色列集團時，奧佛就意識到，Better Place可能會給他在中國的合資公司帶來更多機會。“我不是為了以色列才投資的它，而是為了中國。”奧佛說。

目前奇瑞和以色列集團的股比是50：50，以色列集團希望觀致汽車大有作為。如果用一個比喻來形容二者關系，Better Place就像是手機運營商中國聯通，而觀致汽車就像是手機制造商蘋果公司。

作為一家汽車企業的觀致，從誕生起就具備了雙重身份。它是中國汽車產業中一個獨特合資模式的產物，是一個源自中國的國際品牌，所涉足的車型包括兩廂、三廂、SUV、電動車、混合動力全系列車型。

日前，觀致宣布將在2013年的日內瓦車展上正式亮相它的首款產品，隨后會在中國和歐洲上市。觀致品牌發布以來，受到了非常大的質疑和人員的流動，而最終產品將是檢驗成敗的關鍵所在。按照計劃，觀致第一款產品將是緊湊型的三廂轎車，對標豐田卡羅拉或大眾全新速騰，產品約有40%會出口西歐國家。

全新的產品思維

現在觀致汽車副董事長石清仁（Volker Steinwascher）也許是加入中國汽車事業曾經職位最高的歐洲人。他70多歲，身體狀態不錯，但是情緒并不十分高漲，說話冷靜言簡意賅。對于他而言，早就到了退休年齡，但是他說他也就退休了4個星期就再也受不了退休生活，因此觀致成了他的事業。相對于他以前的老東家大眾汽車典型的汽車工程師文化，到觀致汽車消費者導向型文化，石清仁的轉換很快。

他認為，通常來講國內的車企只是技術和科技上的創新，觀致對創新的理解不只于此，它側重于客戶體驗的創新。消費者在售前、售中、售后的所有一系列的使用體驗都是觀致關注點。

大家從蘋果身上發現，這個世界原來存在兩種創新：一種是擁有專利權的專項技術的創新；而另一種則是把各種先進技術集成到一起的能力，給消費者提供超乎他們想象的消費體驗。

“觀致致力于第二種創新，即集成能力、優化能力及應用能力。”郭謙表示，他們期望將世界領先的工程技術與語言，成功轉化成滿足消費者需求的每個產品與服務細節，從而引領一種新的生活方式。郭謙是一個極具系統性思維的人，當年他還在北京現代任職的時候，一次到清華大學宣講，他主要講的是北京現代的體系打造，每生產一臺汽車，人均利潤能達到多少，非常數據化。

具體說來，觀致將非核心業務如工程開發等外包給國際領先的合作伙伴，而將精力更多放在消費者研究、產品定義、系統集成、生產制造與市場營銷上。通過這種“外包”合作，觀致以約300名員工的規模，建立了一支包括來自中國、歐美和亞太合作伙伴在內的3000 余人專業技術團隊。

在消費者體驗方面，“超越駕駛的樂趣”是被觀致管理層提到最多的詞語之一，石清仁說，他以前經常開著自己的保時捷911跑車，在德國高速公路上跑出超過300公里/小時的速度。但是更多駕駛者大部分時間開著車輛在擁堵的城市道路上行駛，這時就很難體會單純由速度帶來的“駕駛樂趣”了。而這部分消費者正是觀致所定位的主要目標群體。

但這并不意味著消費者不能享受另外一種駕駛的體驗和樂趣，石清仁說，“通過我們之前的調研，基本可以確認目前很多城市年輕精英的消費者，他們廣泛使用智能手機這樣的設備，因此他們對汽車有更多的功能需求。”此前，觀致產品定義團隊通過在車輛內部放置攝像頭、與消費者共同生活等方式，對他們的日常生活進行細致觀察，以求深入挖掘目標消費者的真正需求，并最終反饋到觀致產品的功能與設計上。

“你們覺得蘋果的核心競爭力是什么？”石清仁反問。他認為，蘋果如此專注于設計和功能的整合，甚至為它的產品做了非常完美的包裝，以至于一些消費者買了它的產品仍不舍得扔掉包裝。同樣，設計也是觀致非常重要的核心競爭力。

為了在設計上顛覆現有產品的觀念，觀致除了挖來前德國寶馬Mini設計總監何哥特擔當首席設計師外，還邀請業界知名的工業設計公司frog青蛙設計為觀致操刀人機交互界面的設計——frog是蘋果早期合作的設計公司，為蘋果奠定了白雪語言和加州現代風格。

觀致汽車的“蘋果式”產品理念吸引了跨國零部件公司的興趣。后者擁有技術，但他們欠缺的是如何將已有產品與技術更好地整合到整車上去，也許與OEM的一次合作開發能帶來新的商業實踐，并給自己帶來更多商機——與蘋果第一次合作的IT零部件供應商們當初也不會想到會有今天這樣的效果。更關鍵的是，還有OEM愿意為此掏出一筆費用。

目前，觀致汽車95%的供應商是世界頂級公司，包括麥格納斯太爾、天合、大陸、博世和法雷奧等。通過與供應商的協作，觀致汽車在全球設立了3個設計中心，分別位于德國慕尼黑、奧地利格拉茲和中國上海。而第一款車型的設計開發工作，從2007年開始，就由麥格納斯太爾在不間斷地進行，明年日內瓦車展上將會亮相。

功能減法

據汽車市場及銷售部執行總監衛思梵闡述，觀致品牌定位在25～35歲的都市年輕消費群體。80后、90后，也包括一些70后。這部分群體思想開放，樂于接受新品牌，體驗不同的駕駛樂趣，而且他們更愿意接受一種全新的生活方式和駕駛體驗。衛思梵是少有的一眼看起來即非常嚴謹謹慎的意大利人，此前他就職于麥肯錫，為汽車企業服務了10年。

觀致汽車把3大關鍵點定位在：設計、安全、人機互動。安全對于汽車而言是首要的標準，所有的設計和人機交互都在安全的基礎之上。石清仁表示，各項指標證明，觀致首款汽車都能達到2013年歐洲碰撞5星標準。在設計上，何哥特并不打算從品牌的高度來解讀他在觀致的首款設計，他強調最多的一點是：“少即是多”，簡單加功能性的完美結合，而設計語言上更加像德國的簡單沉穩，雖然是完全沒有預期的創新突破感，但卻很雅致。

根據人對事物的認知過程來說，每一個人對于事物的理解都是從它的第一印象開始的。一個事物的外觀，五感當中視覺是占到80%的比例，讓人感受這樣東西會不會喜歡，這個食物會不會喜歡，會不會去嘗試，這個人你會不會第一眼就愛上，這是一個非常殘酷的現實，所以觀致把設計放在很高的一個平臺進行推廣。

在何哥特看來，設計在中國的汽車公司里并沒有像其他歐美國家那么重視，但是這種情況在不斷改變著。從歷史上來說，中國汽車的設計可能沒有辦法像歐洲甚至美國有這么長的歷史發展，在1929年那個階段，美國開始慢慢發展它們的汽車工業，美國也逐步開始重視設計。比如像通用汽車收購了歐寶之后也會把美國設計和德國設計融合在一起，所以這是一個長遠化的趨勢。對于中國市場來說，它們也是會漸漸地發現設計對整個汽車行業來說是非常重要的。設計是一種全球的語言，不單單只是一個國家、一個區域的概念，你所設計的車并不是單純的從某一個地方來，它應變成一種全球化、世界化的一種趨勢，每一個人都融合在一起，每一個設計師也都融合在一起，包括企業文化，包括設計師的設計語言。

對于人機交互，觀致有一套系統叫：HMI（Human Machine interface），由frog參與設計、Iconmobile生產、軟件系統則跟微軟合作。關于這套系統的更多細節觀致方面不愿透露，對于這套系統區別于其他汽車廠家做的connect系統而言，衛思梵這樣總結：高度整合，使消費者、經銷商的信息整合，服務整合；其次是信息的互動性。HIM綜合系統有3個要素：第一是控制力，通過一些手指觸屏非常好地去控制它；第二是要具有一定的指導力，是易于客戶使用的；第三就是快、高效。衛思梵一直強調的是：“什么樣的車內互聯網功能才是用戶真正需要的？”

他解釋說，控制力。觀致的互聯系統可以跟使用者的智能手機設備、智能電腦等等都聯系在一起，這樣通過手機的控制功能人們就可以時時了解車輛的狀況。車輛自己可以判斷自己現在是不是某些零部件工作不正常，HIM會給車主一個實時的反饋。另一方面，人們還要控制自己駕駛的開銷，比如像保險、油耗等等。

另外一個是指導力，就是導航系統的擴展。導航不僅只是告訴使用者這個餐廳在哪里，而是告訴使用者好的餐廳在哪里。它可以通過HIM系統幫你判斷，同時會實現一些社交化功能推薦，分享。

石清仁表示，觀致在人機互動方面會注重數據的收集分析，這些數據非常有用，比如可以和保險業掛鉤。同時HMI不會用不成熟的技術，比如語音。

事實上，人機交互是目前汽車產業發展很重要的一個方向，但是很少像觀致一樣作為戰略上的一個關鍵點。而很難擺脫傳統思維，和互聯網對接的汽車行業，在人機交互上仍有很強的拓展空間，觀致是否真的能夠把握住這樣一個機會，最終還要看產品力在這方面的體現。

叛軍的風險

曾經有觀致內部人士表示，此前汽車作為工具只解決從A點到B點的距離，如今觀致關心汽車作為一個移動空間，從A點到B點的過程。正因為汽車行業沒有太多的創新，所以汽車公司熱衷于講他們的歷史。但是汽車控制臺的產品基本都是10年以前的產品，與現在人們在用的其他隨身工具的體驗相差甚遠。

但是斬釘截鐵講這番話的人如今離開了觀致汽車。觀致從品牌發布至今遭到很多業內的質疑，首先是工程設計全部外包是否能夠保證公司的核心競爭力；其次，如果這些是可以交給更加專業的團隊來打造，觀致作為OEM如何控制成本；

此外，觀致用知識和經驗儲備豐富的汽車行業內、咨詢業、快銷行業和通訊電子類行業的人組隊，這涉及到前所未有的的復雜的組織的融合，團隊的梳理。這些來自歐美的精英是否真的了解中國以及能夠從此前的成功當中跳出來，而不僅僅是為了達到個人的釋放。

對此，石清仁認為， 觀致的核心工作是產品定義，所有觀致產品核心的競爭力都是由觀致自己的團隊來定義的。麥格納斯太爾是觀致工程的合作方，觀致告訴麥格納工程團隊如何去做觀致的產品，麥格納的工作是做工程的設計和施工，而觀致的團隊則具備汽車總成的核心競爭力。他強調，所謂的核心競爭力并不完全等于技術，觀致所認為的核心競爭力是觀致產品對于用戶的核心競爭力。但是畢竟用戶體驗是一個說不清道不明的東西，非常需要產品出來說話。

石清仁并不認為變速箱、發動機的硬件部分是核心競爭力，這只是通用的產品和通用的服務。而真正的競爭力是如何把這些通用的產品和服務更加貼切的用在消費者身上。這就涉及觀致團隊如何把控和調教出觀致用戶所喜歡的體驗。

這些在邏輯上很對的理論，執行上的每一步都充滿風險，觀致急需執行上的成功來證明理論上的成功，現在留給它的時間并不寬裕。隨著新產品的上市，市場的檢驗將非常殘酷。

石清仁坦言，目前最大的壓力來自于投資方，但是預計2015年晚些時候，觀致能夠收支平衡。但是到時候要看整個汽車市場，因為汽車行業需要投資很大，必須要賣到一定的量才能收支平衡，這個行業投資是非常重的，觀致是想做對的事情。

觀致高管幾乎每一位都提到：，觀致其實不是蘋果，因為人們對手機的要求比對汽車的要求低很多，汽車需要在非常嚴苛的環境下依然不會“死機”，因為涉及生命安全。事實上，這里有觀致的某種搖擺，因為要做蘋果手機，多少要有制定規則的勇氣和付出。在蘋果出手機之前，觸屏技術和閃存技術早已存在，但是沒有人把這件事情做到更好的用戶體驗，并且用在大規模的電子消費產品上。觀致可能并不具備這樣的勇氣和魄力。但是另外一方面，觀致目前的這一步集成創新已經遭到業內普遍質疑，這個時候仍然要堅持最初的道路并不是一件容易的事情，這里面除了商業邏輯更多的是人性的復雜和各個環節控制的不易，時間變換伴隨著機會的變幻莫測。

但是無論如何，就像衛思梵評價谷歌無人駕駛，和硅谷電動跑車Tesla一樣，無論未來結果如何，重要的是互聯網基因啟發了汽車業思維，挑戰了傳統，保持激情和創新，這也是觀致的意義。無論成敗，汽車產業已經到了新時代的門檻上，這個產業需要叛軍。