亞洲的挑戰：品牌領導力

具有品牌領導力的公司享受強烈的客戶感知、客戶記憶、客戶忠誠度和產品溢價。

21世紀也許被推崇為亞洲世紀，但通過品牌顧問公司Interbrand最新的世界最有價值品牌100強的排行榜，不難看出，除了少數亞洲品牌外，亞洲品牌大都榜上無名。

盡管有許多亞洲公司在全球市場嶄露頭角，尤其是亞洲的電子和技術公司的全球市場份額近年來出現飆升的態勢。比如海爾、TCL和聯想等中國品牌，通過利用低成本制造和規模經濟制造大量有價格競爭優勢的產品，已取得相當大的全球市場份額。

然而就在市場份額增長的同時，他們卻不斷面臨新的挑戰。追求盈利可持續增長，僅以產量驅動的戰略搶奪市場份額是不夠的。

忠誠度低

激進的定價可能會擴大市場滲透率，但以此換取的市場地位是極其脆弱的，即這些公司的客戶不會與其共患難。在競爭環境和消費趨勢瞬息萬變的今天，市場份額的領導地位幾乎可以在一夜之間蒸發掉。因此，為了建立未來盈利的基礎，這些公司還必須在追求市場領導地位的同時追求品牌領導力。具有品牌領導力的公司享受強烈的客戶感知、客戶記憶、客戶忠誠度和產品溢價。

事實上，那些真正取得品牌領導力的企業不僅能獲得較高的產品溢價，而且能獲得忠誠的品牌“傳教士”。 見識過狂熱的蘋果粉絲的人都會明白這些品牌“傳教士”是哪種類型的人群。然而，品牌領導力同市場份額的領導地位一樣也非常脆弱。當前，人們的社會聯系日益密切，市場噱頭層出不窮，消費者日益精明。在這種市場中，消費者對品牌和品牌的所有者提出了更高的要求。

正因為如此，品牌所有者必須靈活，緊貼市場，并根據市場需求迅速做出反應。

提高品牌權益

以三星為例，三星的電子業務最初主要是為品牌做代工。多年以來，三星自有品牌的產品往往被歸類在市場的最底端，即價格便宜、量大、周轉率高的貨物，在沃爾瑪和其他大型倉儲式網點出售。

20世紀90年代末，三星的管理層意識到，從長遠來看，在競爭激烈的消費電子產品領域堅持玩市場份額的游戲代價高昂，并且不可持續。三星在產品設計和創新方面進行了大量的投資，利用在平板電視和移動電話市場強大的市場份額，將自身重塑為高端品牌。

三星的戰略轉移取得了顯著的效果。在2004年Interbrand的全球品牌100強的排行榜中，三星位居21位，比3年前的42位有了明顯提高，品牌價值實現了翻倍。

整合的領導者

三星積極創新，源源不斷的推出新產品，在電子整合領域確立了領導者地位，三星由此確保了品牌排名。

隨著企業尋求實現盈利的可持續增長，市場份額的領導地位與品牌領導力的結合變得更加重要。將兩者結合在一起的“膠水”就是客戶親密度，即在消費者與品牌之間建立情感聯系。

情感聯系

有些全球性品牌取得并長期保持市場份額的領導地位和品牌領導力。在積極降低成本、尋求創新和擴大市場覆蓋面的同時，這些品牌也清楚地闡述和執行在情感品牌和體驗營銷方面進行投資的戰略，發展強大的品牌社區，竭誠為顧客服務。

在這方面，蘋果公司做的相當出色。通過其設計靈巧的店面、熱情的工作人員、對服務和質量的承諾和源源不斷地推出稱心如意的產品，蘋果建立了強大的品牌優勢。耐克公司在耐克城體驗中心進行大量投資，同時慷慨資助基層組織和社區活動。這是另外一種建立與客戶情感聯系的做法。

客戶親密度實現了消費者同品牌的情感聯系，建立起客戶對公司的忠誠度。公司也可由此獲得產品溢價，實現公司利潤的健康發展。

Prem Shamdasani博士系新加坡國立大學管理學院市場營銷系副教授。他的研究和教學領域包括：品牌管理、新產品營銷、零售戰略、關系營銷和跨文化消費行為。本文的英文版首次發表于新加坡國立大學商學院的商業智慧網站（thinkbusiness.nus.edu）。