論企業集團資金集中管理模式下內部結算中心運行

隨著市場經濟的發展，市場競爭越來越激烈，企業內部財務資金管理理念、管理模式、管理手段等正面臨著嚴峻的挑戰。企業就必須適應各種客觀形式的變化，提高經營管理水平，注重加強資金管理。充分發揮資金在企業發展中的作用，這樣才能更好地促進企業的發展。由于集團企業規模擴大，或下屬企業獨立核算的原因，資金往往處于分散管理的狀態，這種資金的分散管理給集團企業和下屬單位之間進行統一的資金調度帶來非常多的問題。因此，如何統籌兼顧、合理配置資金的使用成為集團企業首要解決的問題，解決好集團企業資金集中管理這個問題就解決了企業財務管理中的關鍵問題。

一、集團企業資金集中管理的必要性

資金集中管理主要是指集團企業各成員單位所收各類款項一律存入集團企業統一賬戶，成員單位的所有支出一律由該賬戶支付，各成員單位資金流向置于集團企業的指導和監控之下。這種管理模式有利于集中使用資金，提高資金使用質量，在成員單位之間相互調劑余缺，最大限度地盤活企業內部資金，減少銀行貸款規模，提高企業的信用等級和信譽，集團企業實施資金集中管理有著十分重要的意義。

1、資金集中管理是集團企業適應激烈市場競爭的本身需求。

近年，由于煤炭行業產品供大于求矛盾的突出，致使企業經濟效益滑坡，生產經營困難重重，集中體現在資金使用上寅吃卯糧捉襟見肘。為了解決這一矛盾，發揮資金的規模效益和對資金進行合理配置，一些集團企業開始采取資金集中管理模式。

2、資金集中管理是集團企業資金合理配置的內在要求。

集團企業將資金集中管理后，可以將分散的資金積少成多，合理調配、統一安排，將資金用于最需要的地方，閑置的資金還可以用于實體化建設或其他投資 以實現資金效益的最大化。

3、資金集中管理是實現集團企業資金的整體運用效益的外在要求。

市場競爭非常激烈，客觀上要求企業集中優勢資金，通過統一銷售、統一結算、統一納稅、統一貸款、統一投資來增強企業的整體實力，充分發揮資金的規模效益，使企業以嶄新的形象參與市場競爭。這樣可以避免企業內部各成員單位資金分散、各自為戰的現象，提高企業的整體形象和資金的整體應用效益，增強企業參與市場競爭的能力。

4、資金集中管理是控制成本費用支出的客觀要求。

由于集團企業各成員單位旱澇不均等原因，在資金使用上存在苦樂差異等現象資金集中管理以后，集團企業可以對各成員單位的資金使用情況進行實時監督 控制，對資金確實緊缺的單位可以根據實際情況統籌安排。這樣，便保障了集團企業目標成本的順利完成，維護了集團企業的整體經濟利益。

二、集團企業資金集中管理的模式

根據管理的集權與分權程度的不同行業的資金運行規律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：

1、集中監控模式

集中監控模式是集團企業不對各成員單位的資金管理進行干預，在資金使用和用途上給各成員單位以較大的自主權。自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占比例，自主決定購買與企業經營有關的資產。同時，集團企業對各成員單位的資金借貸規模和負債比率要嚴格控制。

2、統收統支模式

統收統支模式是指企業的一切資金收入和支出都集中在集團資金管理部門 各成員單位均不單獨在銀行設立賬號。資金的使用權、決策權和融資權均掌握在經營者或者經營者授權的代表手中，資金的“三權”高度集中。

3、現金集合庫模式

集團企業及其成員單位均在中國銀行開立賬戶，集團賬戶由結算中心管理，作為一級結算賬戶，各成員單位開立的賬戶作為二級結算賬戶。資金在開立的兩級結算賬戶之間由協作的中國銀行和集團結算中心自己根據需要或約定進行上劃和下撥，集團企業在集團結算中心為參加集中結算的成員單位建立對應的內部結算賬戶，用以記錄一、二級結算賬戶之間的債權債務關系，成員單位從系統外收款時，資金從二級結算賬戶上劃到一級結算賬戶，集團結算中心增加該二級結算賬戶所對應的內部結算賬戶余額。成員單位向系統外付款時，資金從一級結算賬戶下撥到二級結算賬戶，結算中心減少該二級結算賬戶所對應的內部結算賬戶余額。

三、內部結算中心資金運作中存在的問題

1、行政干預多，貸款管理薄弱

資金結算中心作為企業集團的直屬職能部門受制于企業的領導。資金結算中心放貸由集團領導決定，貸款大都缺乏把關。資金回籠困難。有些集團領導為減輕貸款單位的負擔，凡一年內尚支付不了的利息。舊貸款一律改為新貸款，使其包袱更加沉重。

2、融資渠道單一

由于歷史原因和傳統金融體制的影響.融資的渠道不夠寬廣，渠道比較單一，主要通過銀行間接融資。而且大多數企業集團的借款集中在單一商業銀行。這種情況根本無法滿足企業發展的資金需求，也無法控制財務費用。

3、過度集中財務決策權，損害成員單位，尤其是高層管理人員的積極性

企業集團資金結算中心或者其他相關管理機構，擁有其成員單位的財務決策權，其積極性尤其是高層管理人員的積極性受到損傷；同時，集團公司完全憑借集團財務管理層對市場的把握，制定的決策不適合成員單位的具體情況，既會破壞企業集團的威信，也會增加成員單位對資金結算中心的不滿。

4、內部資金分配不合理

為促進內部市場主體之間的公平競爭.企業應將內部資金在內部單位之間合理分配。但是有些企業集團對資金的分配還是不盡合理。內部資金分配不盡合理，主要是由企業集團未規劃長遠發展戰略、各成員單位業務板塊組合不清晰、資源配置不合理造成的。

四、內部結算中心資金運作

1、規劃企業集團發展戰略，整合企業集團資源

首要任務是考察并把握分析所在行業的市場狀況，把握行業的發展方向。順應行業發展的趨勢才能長久生存并發展。其次，深入了解各成員單位具體情況，了解其適合經營的業務板塊，避免成員單位主營業務之間存在競爭。淘汰沒有市場競爭力的業務范圍，監督虧損企業提高經濟效益，加強經營管理。在了解成員單位具體情況的過程中.亦能吸收經營管理中的精華，在企業集團中廣泛推廣，尤其是虧損企業，可以提高整體效益及競爭力。

2、貸款前對貸款事項嚴格審驗

資金結算中心貸款管理是企業集團為降低外部融資費用與財務風險而進行的內部融資行為，貸款的使用不能簡單根據單位是否有償還能力來決定是否貸款。結算中心貸款應該服務企業集團的總目標，體現企業集團的決策意圖。一方面，資金結算中心的貸款應該向經營良好的單位傾斜；另一方面，資金結算中心還要幫助虧損企業渡過難關。資金結算中心可以借鑒商業銀行貸款管理的一些辦法。同時，嚴格控制結算中心貸款規模.根據結算中心吸收的貸款、可動用的流

動資金的狀況來決定貸款規模。

3、信用期內監督貸款項目的運營，提高資金使用效率

加強對貸款項目的監督，提高貸款單位的經營管理水平是加強貸款管理的關鍵途徑。各成員單位在遵循企業集團整體發展戰略指導的情況下，通過各種途徑，從各種角度提高經濟效益。才能按時歸還貸款。保證資金鏈的順暢。使企業集團在健康的軌道上快速發展。

4、拓展融資渠道

為了滿足企業集團對資金的需求，應穩步擴大企業在資本市場上的融資比例，融資渠道應多元化，合理信貸結構。首先，與合作銀行爭取優惠利率，有效降低財務費用。其次，積極開展境外融資。最后，利用資本市場，不斷拓展直接融資。

5、在分權的基礎上集權，發揮集團資源的整合優勢，同時激發成員單位管理層的積極性

集團公司財務管理的重點在戰略管理上，如果對成員單位的日常經營活動與財務活動管理過細，會破壞成員單位的積極性，同時也不利于企業集團的長遠發展戰略。為了有效避免集權的以上缺陷，應將集權建立在分權的基礎上。將資金管理、運用、收回、分配集于一體，參與市場競爭自下而上的多層次決策的集權。

在劃分財務決策權的范圍時，應遵循重要性原則.就是按照該項決策所涉及的資金占成員單位總資金的比重大小和所獲得收益占成員單位預期收益份額的多少來決定是否由集團公司做出該項決策。

總之，只有加強資金管理，做好財會工作，才能促使企業經濟效益的提高。從而產生更大規模的資金并投入生產。因此，要想使企業健康快速地發展，就必須加強企業對資金的管理，否則。即使有雄厚的資金也只能是無用武之地。只有加強資金管理，使之運轉自如，才能充分發揮其在企業中的血液作用，才能更好地促進企業的健康發展。

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